jueves, 16 de junio de 2011

El factor humano en la empresa moderna (1).

Juan José Lopera Sánchez,

M.D., Coach, Máster PNL.

Esta serie de artículos tiene el propósito de establecer un marco conceptual y filosófico para la estructura interna de Disitraining e ilustrar la orientación práctica y la efectividad de los procesos de desarrollo humano y organizacional propuestos por Disitraining.


1. ¿Humano, demasiado humano[1] para ser estandarizado?.

a. ¿Cómo se han hecho hasta ahora las cosas?


Las últimas 2 décadas han estado marcadas por una verdadera explosión de técnicas y metodologías orientadas al desarrollo humano y organizacional con resultados muy variables e inestables a mediano y largo plazo.
Las últimas décadas han sido las décadas del Coaching, del Liderazgo, del Desarrollo y la Cultura Organizacional.

A pesar de tanto entusiasmo y explosión, según el reputado CSC Index/AMA Survey, y el Market & Opinión Research International, citados por Price, Waterhouse and Coopers en su web,[2] al menos: el 41% de los proyectos de cambio organizacional fallan y de los que tienen éxito, sólo la mitad cumple las expectativas de la gerencia. El 90% de los factores de fracaso tienen que ver con el factor humano: Un sondeo realizado por Price, Waterhouse and Coopers en conjunto con MORI (Market & Opinión Research International) a finales de los 90s encontró que 9 de las 10 barreras al cambio están relacionadas con las personas.

Cualquiera pensaría que para los grandes gerentes y directores, un índice de fracaso del 41% para procesos en los que las grandes compañías y organizaciones invierten millones de dólares anualmente, pagando consultores y facilitadores entre 200 y 2000 USD por hora, sería, a todas luces, inadmisible. Dinero tirado al cesto de la basura.

Además de preguntarse ¿por qué es tan alto el índice de fracaso a mediano y largo plazo?, es menester resolver el misterio ¿por qué siguen las compañías invirtiendo en estos modelos de cuestionada eficacia?, y, evidentemente, como propósito final de esta serie, ¿cómo canalizar ese interés hacia acciones efectivas (Metamodelo Disitraining)?.

b. ¿Por qué es tan alto el índice de fracaso?

La orientación de la mayoría de los facilitadores y de los cursos de formación en psicología organizacional ofrecidos por muchas universidades, es conductista y sustentada en la aplicación de tests psicométricos que despersonalizan las intervenciones y convierten el cambio en simples indicadores de comportamiento manejables estadísticamente.

Con esto se consigue una pretendida objetividad científica y se logra convencer de su eficacia a gerentes y socios, acostumbrados al frío lenguaje de las cifras, los indicadores económicos y los índices de mercado; gerentes apasionados, con justa razón, con medir concretamente resultados y rentabilidades.

Pero el factor humano no es un número, un indicador estadístico, es por ello que, al tener en cuenta exclusivamente el comportamiento convertido en indicador, se pierde la dimensión verdadera de lo que nos hace precisamente seres humanos: Los imponderables, los intangibles las motivaciones esenciales, los vínculos sistémicos, el propósito, el sentido de nuestras vidas, el alma.


No es azar, sin embargo, que justo estas dos últimas décadas hayan contado con premios Nobel en economía que han sido reconocidos precisamente por resaltar el capital humano y sus imponderables, dentro y fuera de las organizaciones y a nivel macroeconómico: Manfred Max-Neef
[3] (Nobel Alternativo en economía en 1983), Gary Becker[4] (Nóbel en economía en 1992), Daniel Kahneman[5] (Nóbel en 2002; además, remarcable, es psicólogo), Ellinor Ostrom[6] (Nóbel en 2009), son algunos de los ejemplos más importantes.

Esta cosificación del factor humano no sólo no es nueva sino que es perfectamente explicable si se tiene en cuenta la evolución del pensamiento psico-bio-antropológico que la ha acompañado y las necesidades de autojustificación de una cultura económica de producción en masa. Henry Ford lo expresaba maravillosamente[7]: ¿Por qué siempre que pido un par de manos vienen con un cerebro pegado a ellas?...

El conductismo moderno[8] se basa en el análisis experimental del comportamiento y pretende que éste, debe ser una disciplina puramente biológica y química en su esencia. Considera, con razón, el comportamiento humano como el aspecto visible y medible pero descarta, en contraste con la psicología profunda (Freud, Jung, etc), la psicología transpersonal y la sistémica, la necesidad de incluir en su análisis los aspectos abstractos de la mente.

Es interesante notar que el conductismo elabora conclusiones extrapoladas a los seres humanos y construye muchos de sus principios a partir de experimentos relacionados con el estudio de los reflejos y los condicionamientos realizados con animales por Pavlov[9] (perros) y por el mismo Skinner (palomas). Los reflejos constituyen la respuesta neural más simple de todas, su extrapolación es reduccionismo en su más pura expresión.

Con este panorama de sustentación es muy fácil comprender cómo, al no tener en cuenta los aspectos más profundos de las motivaciones esenciales del ser humano y trabajar exclusivamente a nivel de comportamientos (competencias), los resultados, aunque medibles y ponderables, no cuentan con el apoyo estructural, esencial, que los sostenga a mediano y largo plazo.


[1] Nietzsche, Friederich., Humano, demasiado humano, EDAF, Madrid, 1984.

[2] http://www.pwc.com/co/es/administracion-del-cambio-organizacional

[3] Max-Neef, Manfred., Desarrollo a escala humana, Icaria, Barcelona, 1994.

[4] Becker, Gary., El capital humano, Alianza, Barcelona, 1983.

[5] Kahneman, Daniel., Judgement under uncertainity, Cambridge University Press; 1 edition (April 30, 1982)

[6] Ostrom, Elinor., Governing the Commons: The Evolution of Institutions for Collective Action, Cambridge University Press, 1990.

[7] http://thinkexist.com/quotation/why-is-it-every-time-i-ask-for-a-pair-of-hands/1206105.html

[8] Skinner, B. F., Science and human behaviour, Walden 2, Free Press, 1965.

[9] Pavlov, I. P., The conditioned reflexes, Dover, New York, 2003.

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