La familia empresaria I.

-->

Juan José Lopera Sánchez.

MD, Máster PNL, Coach, 
Constelador Organizacional.

La mayoría de las empresas que conocemos son empresas familiares. En los Estados Unidos de Norte América, cerca del 80% de las empresas son familiares y entre ellas generan aproximadamente el 60% del empleo en ese país.  En Colombia, casi el 70% de las empresas son familiares.  No sólo se trata de Pymes.  Grandes multinacionales como  Ford, Levi-Strauss, Motorola, Succhard, Marriot, Fiat, Mercedes Benz, Hallmak, Mitsui, Rothchild, son algunos de los ejemplos más conocidos a nivel mundial.  En Latinoamérica Bimbo, El Tiempo, Carvajal, Taca, Copa, Bavaria, son algunas de las más reconocidas y poderosas.

Las que permanecen en el tiempo son excepciones pues, los ciclos de vida de las empresas familiares tienden a ser cortos, limitados.  Dos de cada tres empresas familiares desaparecen antes de que tome las riendas la segunda generación (hijos del fundador), y de las que quedan, el 70% desaparece antes de que los nietos tomen las riendas.  Esto implica que en la tercera generación, sólo subsiste el 11% de ellas. 

El factor clave que determina su longevidad tiene que ver con su capacidad de gestionar las conversaciones difíciles, de madurar ante las crisis y la manera en que es conducida tanto en los remansos como en las tormentas.  Tiene que ver con la forma en que la familia empresaria tenga en cuenta la dinámica empresarial; que reconozca que en su empresa, por ser familiar, existen elementos complejos en permanente interacción que exigen un manejo cuidadoso, transparente, atento y consciente.

A nivel sistémico, las empresas familiares son regidas desde su interior por leyes y fuerzas implícitas, por lealtades no visibles que generan en muchos casos, frecuentes tensiones y crisis y necesitan un abordaje particular, muy cuidadoso y consecuente so pena de la ruptura de vínculos familiares y, eventualmente, el colapso de la empresa. 

A diferencia de los socios o trabajadores de una empresa que no presentan vínculos familiares, en las empresas de familia, los miembros tienen una historia relacional y emocional compartida que tiñe de manera particular sus relaciones y la manera en la que se comunican.  Su capacidad de reconocimiento de esa historia y su disposición a sanar las memorias de los momentos difíciles y las huellas que dejaron son fundamentales para determinar el pronóstico evolutivo de su empresa.

También es fundamental la capacidad de establecer unas normas claras que definan, a la manera de código de honor (protocolo de familia), las directrices, las normas de conducta, los compromisos básicos y los procesos de toma de decisiones, los lenguajes y estilos de comunicación presentes en las conversaciones y reuniones del consejo familiar empresario y de la junta administrativa o directiva de la empresa.

Sistémicamente existen tres principios fundamentales que rigen a los grupos humanos:  La pertenencia, el orden y el equilibrio.  Cada uno de ellos funciona de manera diferente en el marco familiar y en el marco organizacional y su consideración en profundidad, será objeto de la siguiente columna. 

Pasión o Misión?

-->

Juan José Lopera

MD, Coach, Máster PNL.

Hace poco, en medio de una intensa y comprometida sesión de coaching ejecutivo, uno de mis clientes me decía algo muy poderoso:  Juan José, en los momentos difíciles, la pasión no es suficiente, si no está sostenida por un claro sentido de utilidad profunda, de misión y propósito, la pasión se quiebra ante los fracasos.

Profundas palabras.  La pasión tiene un claro componente emocional.  Es equivalente a motivación, ganas, gusto, interés, inclinación, y desde allí tiene connotaciones emocionales, poderosas. Muy cierto pero, la naturaleza emocional es de por sí inestable, caprichosa, enfocada en las propias necesidades y en lo inmediato… No es un azar que en muchas culturas, los aspectos emocionales del ser humano se asocien a las aguas, al océano, fluctuantes, intrínsecamente impredecibles.  Esas aguas deben fluir por cauces adecuados

 

¿Cuántas veces comenzamos un camino, un gran proyecto, inundados por la ilusión y la esperanza y en el proceso, tras algunos reveses y dificultades, esa pasión se convierte en desaliento, decepción y, eventualmente, resentimiento?  ¿Cuántas veces, en nuestras propias empresas, asistimos a un evento motivador, un vivencial de fin de semana y, hacia el final de la semana siguiente, esa motivación, esa fuerza, ese entusiasmo adquiridos, se han diluido en el fragor de las exigencias cotidianas…?

La pasión no es suficiente.  La motivación sola no se sostiene.  El sentido de propósito, de misión y eventualmente la visión como logro y dirección, son el cauce mental y la mirada de largo alcance que conducen esas aguas al océano del resultado, que nos recuerdan, en los momentos de desmotivación y desinterés, para qué será útil la perseverancia, el esfuerzo, el tiempo y la energía invertidas en su proyecto.

Es por eso que, al igual que en los procesos de construcción de identidad corporativa y consolidación de cultura a nivel de las organizaciones, a nivel personal, es fundamental reconocer qué es aquello que en el fondo da sentido a nuestras vidas, a nuestro trabajo, lo que constituye nuestra razón de ser y estar en el mundo. 

Cuando conocemos nuestros talentos como indicadores de un campo de acción en el que podemos dar lo mejor de nosotros mismos y ser excelentes, cuando conocemos nuestros motivadores esenciales (qué nos importa, qué nos gusta, qué nos atrae, con qué soñamos) y los reconocemos como impulsores y creadores de bienestar y satisfacción en desarrollo de nuestro proyecto de vida y cuando tenemos claro el propósito de lo que hacemos y para qué lo hacemos, sabremos hacia dónde vamos, con qué herramientas contamos y descubriremos cómo, a través de nuestras actividades cotidianas, personales y laborales, iremos construyendo de manera sólida y sostenible una obra de arte: Nuestra propia vida, coherente y poderosa.

El proyecto de vida es un vector de fuerzas que nace del encuentro de dirección que marcan los talentos, la pasión y la misión.  De la claridad que tengamos en cada uno de estos tres aspectos, dependen su poder y sus alcances.

El muro de las lamentaciones.

Dinámica vivencial.

Juan José Lopera Sánchez.

Introducción.

Cuando en el año 1999 fui por primera vez a Israel, en Jerusalén, me impactó profundamente observar a cientos de personas realizando sus oraciones, expresando sus pesares, ante el muro de las lamentaciones, el famoso muro del profeta Jeremías.  En su mayoría judíos, los penitentes del muro, oraban y pedían hablando velozmente y balanceando sus cabezas y sus cuerpos en una extraña danza cantábile y conmovedora.

En ese momento surgió en mi la idea de utilizar la figura del muro de las lamentaciones como un ejercicio para expresar lo no dicho y desbloquear la emocionalidad contenida asociada a esas experiencias guardadas.  ¡Debo reconocer que sus efectos son profundísimos!  Es una dinámica que genera una profunda catarsis y por tanto, de ser acompañada de una manera muy sensible y activa por el facilitador, permitiendo la resolución de los eventos expresados.

Descripción:

A los participantes se les motiva contándoles la historia del muro de las lamentaciones y diciéndoles que ésta es una oportunidad para expresar cosas que por temor, por enojo, por falta de oportunidad o desconocimiento, nunca pudimos expresar.  Secretos, reclamos, rendiciones de cuentas, todo cabe puesto que cada una de esas cosas no dicha se aloja en nuestras gargantas como piedras en la molleja de una gallina y… pesan.

Se les explica que con el fin de guardar su intimidad y con el fin de anular el efecto enjuiciatorio de la mente, aquello que expresarán lo dirán en un idioma inventado cuyo significado sólo ellos conocen.  Deben ponerse en contacto interno con la situación dolorosa o no expresada y, una vez comience la música y el facilitador de la instrucción correspondiente, “hablar” de ella en esa lengua propia, que nadie más comprenderá.

Acto seguido se les pide que en una hoja de papel escriban el nombre de 5 personas importantes para ellos y que la lean unas cuantas veces tratando de sintonizarse con conflictos no resueltos… una vez conseguido ésto, pueden trasladar esa emocionalidad a otras situaciones y escoger, al momento de comenzar, por donde quieren comenzar.  Como algunas personas se sienten extrañas haciendo ese ejercicio, vale la pena decirles que al inicio, es válido también que hagan “como si…” lo estuvieran haciendo con la certeza de que rápidamente, la mente y la emocionalidad se alinean con el procedimiento y encuentran un vía de expresión concreta.

A continuación se les pide que se acerquen a la pared y escojan un sitio en el cual se sientan cómodos.  Se da comienzo a la música y se les invita a que comiencen con sus palabras a la pared.

El ejercicio debe terminar agradeciendo también al muro, luego de un pequeño período de transición y en lengua propia, todo aquello que no hemos agradecido.  El facilitador debe estar muy atento a los ritmos internos del grupo y a los procesos individuales que se desencadenan para acompañarlos adecuadamente.

Durante todo el ejercicio hay música intensa de naturaleza emocional.  Yo, particularmente, uso el adagio para cuerdas de Samuel Barber con frecuencia para la primera parte y el andante de la séptima sinfonía de Beethoven para la segunda.

Es un ejercicio bellísimo que permite resoluciones muy profundas cuando es llevado y acompañado adecuadamente.

Las limitaciones del perdón.

Juan José Lopera Sánchez.

Bert Hellinger ha sido tajante en su afirmación: El perdón es un intento que hace la víctima de colocarse en una posición de superioridad ante le perpetrador.

En mis seminarios he encontrado a muchas personas con dolores profundos que relatan haber intentado genuinamente perdonar, de muchas maneras, aún con talleres de perdón y largos trabajos psicoterapéuticos, y no lo han conseguido. Aquí aparece una bella paradoja… Los que más aman son los que más difícilmente perdonan. (atención, no escribo: los que más han amado) ¿Por qué? El amor les impide entrar en ese juego sistémico de superioridades que menciona Hellinger.

La esencia aparente de la necesidad de perdonar es la sensación de deuda contraída. Aparentemente, el otro, me ha hecho daño y desde allí, siento que me debe algo. La deuda comienza a carcomer por dentro y se convierte en resentimiento, en reclamo, en una sensación vaga que invade lentamente muchos espacios del ser y nos salpica la piel emocional de núcleos de amargura. Una forma curiosa de varicela… Si el dolor es lo suficientemente profundo, si la identificación y la justificación de la deuda es lo suficientemente grande, si las heridas superficiales se infectan y a través de la sangre que todo lo vincula en el cuerpo se progapa, el resentimiento se convierte en una deuda con la vida y entramos en el territorio de los sinsentidos, de los ¿por qué a mi…?

Nada de eso nos sirve más que para aprender que en el fondo somos iguales. Que el acto perpetrado por otro, humano, es un acto espejo y que aquello que la vida nos exige a través del dolor es, en esencia, el reconocimiento de nuestra humanidad compartida, de nuestra corresponsabilidad en la construcción de un mundo con órdenes desordenados como el que hemos construido… desde nuestras buenas intenciones, desde nuestra inconsciencia, desde nuestra humilde necesidad de aprender con aquello que la vida nos devuelve.

América latina fue sometida con la culpa, con la ancestral degradación de la dignidad y el peso sistémico de ser considerados sus habitantes originales como seres carentes de alma, paganos practicantes de idolatrías conducentes al pecado mortal, a los infiernos post mortem vestigios todos de una cultura muy cercana aún a la Sagrada Inquisición. Colombia, a su manera, es una sociedad en la que la culpa, el señalamiento, la orientación hacia el castigo son enormes. Una buena parte del castigo implica un movimiento inconsciente, desesperado, por ocultar mi propia implicación sistémica, mi propia participación en la cadena de los hechos y la necesidad del escarnio público, ejemplar y simbólico, un intento de reafirmar que “el mal” está allí, afuera, en otros y que mi probidad me confiere el derecho de señalarlo, de proscribirlo, de castigarlo y de pretender que así, la deuda queda saldada.

Pues no. La deuda es un llamado al aprendizaje, a la comprensión profunda, a la compasión. La Compasión, el sentir con el otro (idéntica en sus raíces, aunque latina, a la palabra Empatía que, en griego, significa exactamente lo mismo), es, fundamentalmente, un llamado a reconocer que somos más semejantes de lo que en apariencia pudiera pensarse. Por eso, la deuda siempre duele más al que cree que le deben. Por eso, en mis seminarios, la necesidad de perdón se fragmenta en lágrimas que caen como esquirlas de un fino cristal roto de improviso por la piedra de la comprensión cuando el lastimado, frente al supuesto responsable le dice desde el fondo de su corazón: No puedo perdonarte porque te amo profundamente. Comprendo que somos iguales, que ambos nos equivocamos, que otras veces yo he actuado de igual manera sin poder evitarlo. Me comprometo a aprender y a permitir que aprendamos juntos. Gracias por mostrármelo!

Y en la gratitud y la comprensión sucede algo mágico que el perdón no consigue: Que podamos mirarnos de nuevo a los ojos y sentirnos, en el otro, realmente, más completos.

Equipos de Alto… Resentimiento.

Juan José Lopera Sánchez.

La construcción de equipos de alto rendimiento, eficaces, productivos, que funcionen de manera armónica y coordinada y que sean capaces de superar los retos relacionales que la cotidianidad laboral les impone, es uno de los desafíos más grandes para las organizaciones modernas. 

Nadie escoge a su equipo de trabajo. Los equipos se comportan como organismos complejos y en extremo sensibles, casi caprichosos, con reglas implícitas de convivencia que es menester cuidar.  Mientras que por un lado los nutre la individualidad, la fuerza, el conocimiento, el ímpetu particular de las personas que los conforman, sólo adquieren operatividad y son capaces de obtener sus mayores logros en la medida en que esas individualidades puedan alinearse en torno a una visión compartida y reconocer, más allá de lo operativo, un vínculo profundamente humano.

Nuestras organizaciones y el planeta claman a gritos por una visión sistémica de la vida. Nuestras empresas necesitan que desde la construcción misma del plan de negocios, desde la inducción de los nuevos trabajadores, se reconozca la interdependencia como eje conceptual, como valor fundamental que enmarque y rija las relaciones y los procesos. Cuando la interdependencia es eje rector del quehacer organizacional, es más fácil sentirnos colaboradores, complementarios en nuestras diferencias, valiosos desde el talento individual y enfocarnos en las necesidades del equipo.  

¿Quién no ha notado el cambio de estilo de juego en nuestra selección de fútbol?  Se ha creado consciencia de equipo y los resultados no se han hecho esperar! Y no es que talentos individuales que sobresalen por derecho propio no sean necesarios.  Ningún equipo rechazaría a un Messi, a un Falcao… sin embargo, en soledad, no rinden lo mismo. Falcao, actual goleador de la liga española (tercero tras Messi y Ronaldo el año pasado), hasta hace poco, con nuestra selección, prácticamente no metía goles.  ¿De quién fue el cambio?  Del equipo.  ¿Qué cambió en el equipo?  La mentalidad.

Cuando llego a una empresa para acompañar equipos que se encuentran en situaciones de tensión profunda, los comunes denominadores, las causas subyacentes del malestar se pueden contar en los dedos de una mano.  Cuando me acerco a un equipo en estado de tensión, no me interesan los particulares.  Las conversaciones y eventos circunstanciales son, en cierta medida anecdóticos y su utilidad inicial es servir como válvula de escape.  Ayudan a configurar el mapa pero no son el territorio.

Mi trabajo se centra en construir encuentros desde la humanidad compartida, desde la semejanza:  ¿En qué nos parecemos?, ¿Qué es verdaderamente importante para cada uno? ¿En condiciones ideales, qué querríamos todos en el equipo y en la organización?  Desde allí, reconstruimos la historia del equipo con otra mirada, sanando el resentimiento y reconociendo las diferencias como verdaderos valores agregados que lo hacen más lleno de recursos y capacidades.  Lo específico lo dejo para más tarde y los eventos concretos los abordo una vez los cimientos del encuentro humano estén firmes.

Arquetipos e Ideas®.

-->

Arquetipos e Ideas® .

Una manera diferente de hacer llover ideas.

Juan José Lopera, 2012.

Arquetipos e Ideas® es una metodología desarrollada para facilitar la generación de ideas en la construcción colectiva de estrategias, soluciones, proyectos.  Es eficaz cuando se aplica a equipos de trabajo, Think Tanks, de entre 4 y 6 personas.  En caso de grupos más grandes, se recomienda subdividirlos para que la operatividad y eficiencia sean mayores.

Antecedentes.

Esta metodología se nutre de 2 fuentes principales.  Una es la psicología profunda  y los símbolos de transformación de Carl Gustav Jung y sus percepciones acerca de la función de los arquetipos y del inconsciente colectivo.  La otra es la metodología conocida como la técnica de los sombreros de Bono, ampliamente utilizada por facilitadores en el ámbio empresarial.

Justificación y beneficios de la metodología.

Todos los seres humanos compartimos algunos patrones de comportamiento que son el resultado de modelos mentales, mapas de percepción, paradigmas y maneras de interpretar la realidad, los cuales nos identifican, diferentcian y que, en última instancia, nos proveen de herramientas particulares para actuar en el mundo.   
A lo largo y ancho del planeta y de la cronología evolutiva del ser humano, las diferentes culturas han desarrollado y compartido modelos y roles que han sido llamados Arquetipos por C.G.Jung.  En dichos arquetipos y sus funciones sociales se basan, por ejemplo, las fábulas, las leyendas, los mitos y las religiones de la humanidad.  Dichas figuras tienen también una función simbólica inconsciente y están asociadas a patrones de pensamiento y de acción particulares.

Dentro de los arquetipos más conocidos encontramos el del Héroe, el de el Sumo Sacerdote, el de el Villano, como figuras recurrentes en toda nuestra historia.  Nosotros mismos, durante nuestro desarrollo psicoemocional atravesamos fases y etapas caracterizadas por el énfasis en uno u otro patrón de comportamiento (El Héroe adolescente, herido y víctima de las circunstancias es, quizás, uno de los más conocidos).  En los equipos de trabajo, sin ir más lejos, se establecen arquetípos de comportamiento claramente identificables.  Está el proactivo, el egocéntrico, el resentido, la víctima, el juez, la optimista, en fin….

Todos estos roles, estas maneras de percibir e interpretar la realidad, nos ofrecen puntos de vista diferentes y, en última instancia complementarios.  ¿Cuántas veces el pesimista y crítico a ultranza no nos ha puesto sobre aviso de una amenaza sutil pero fundamental para la sostenibilidad de un proyecto que sólo él ha percibido?

Con la Metodología Arquetipos e Ideas®,  se entrena al equipo en utilizar conscientemente las diferentes posiciones perceptuales que ofrecen 6 arquetipos escogidos por su relevancia para la creación de proyectos en el ámbito organizacional y se gesta una dinámica muy definida de canalización de las ideas así generadas. 

Materiales.

Preimpresos:

1.     Hoja con descripción e ilustración de los arquetipos básicos (Una por persona).

2.     Hoja de cada arquetipo (Una por grupo).

3.     Hojas en blanco para el registro de conclusiones.

4.     Bolígrafos.

Descripción.

Arquetipos e Ideas® tiene 5 fases bien diferenciadas.

1.     Preparación.

2.     Explicación y ambientación.

3.     Definición del problema o del proyecto.

4.     Fase de lluvia arquetípica de ideas (individual).

5.     Puesta en común y co construcción del proyecto o de la estrategia de solución.

Fase 1, Preparación.

El facilitador organiza al grupo en subgrupos de 4 a 6 personas sentadas, preferiblemente en cículo.  Se les pide que concjunta y consensuadamente definan el problema o el proyecto y sus necesidades.  Se les reparte la hoja 1, en la que están descritos y acompañados e una ilustración todos los arquetipos con los que se trabajará. 

Fase 2, Explicación y ambientación.

El facilitador comienza por hacer un relato introductorio explicando, a modo de leyenda, los diferentes personajes que hacían parte de las legendarias cortes medievales.  El bufón, el Rey, el Consejero, el Intrigante… cómo cada uno tiene características de comportamiento muy precisas y cómo, en los equipos de trabajo hay figuras paralelas cuyo comportamiento se asemeja bastante al de alguno de esos históricos personajes.

Hace algnas pregntas motivadoras del tipo ¿Y cómo creen que ve la vida el Bufón?, ¿En qué se fija normalmente el Intrigante? ¿En algún momento ustedes se comportan como Consejeros?, ¿Cómo Bufones? ¿Cuando están deprimidos se enfocan en cosas diferentes a las que captan su atención cuando están alegres y optimistas?... Estas preguntas traen a la consciencia de los participantes el reconocimiento de su capacidad para cambiar de estados perceptuales y de reconocer que la experiencia personal, lo que se dice o se hace, lo que se produce, cambia con dichos estados perceptuales.

Cuando es claro que todos pasamos por estados que corresponden a diferentes maneras de percibir y estar en el mundo, de participar en un equipo de trabajo, se pasa a describir someramente los arquetipos que se van a utilizar y a que los participantes enriquezcan con sus aportes las características asignadas. 

A continuación se les dá la siguiente explicación:

1.     Al comenzar, cada uno tendrá una hoja de arquetipo.  No importa cual, las hojas se rotarán cada 3 minutos y al final, todos las habrán utilizado todas.

2.     Concentrados en el problema, cada uno debe ponerse en el rol del arquetipo cuya hoja tiene en ese momento y porponer algo concreto desde la mirada de ese personaje escribiéndolo en el papel.  Debe ser ágil.  Sabemos que muchas de las cosas escritas no corresponde a lo que ustedes normalmente harían o propondrían pero de eso se trata.  De que se pongan en un papel diferente y desde allí su creatividad sea estimulada.

3.     Con cada aviso del facilitador cada uno le pasa la hoa que tenía a su compañer@ de la derecha y toma la que le llega de la izquierda y repite el procedimiento, poniéndose en el rol del nuevo arquetipo y desde allí enfocándose en el problema o en el proyecto.

4.   Una vez finalizado el ciclo completo, se compartirán las soluciones propuestas por el grupo y se comenzará una lluvia de ideas estimulada por la experiencia mencionada.

5.     Por último, se estructurarán las propuestas consensuando su utilidad y priorizando según el criterio grupal

Fase 3, Definición del problema o situación.

Cada grupo define la situación a tratar y se prepara para comenzar la lluvia de ideas.

Fase 4, Lluvia Arquetípica de Ideas.

Descrita anteriormente. Durante esta fase, los participantes no deben conversar entre ellos.  En silencio, recibir las hojas, enfocarse en el arquetipo y el problema y escribir soluciones u observaciones desde dicha perspectiva.  Deben intentar no leer las soluciones o comentarios anteriores.  Debe serágil, máximo tres minutos o cuatro por arquetipo.

Fase 5, Puesta en común de las soluciones y síntesis.

Finalmente se escriben las mejores sugerencias consensuadas por el grupo en las hojas dispuestas para tal fin y se estructura el proyecto o la solución a partir de dichos aportes.

Papelería preimpresa utilizada. 

Los anteriores son los encabezados típicos de cada hoja de reflexión para generar las ideas desde el arquetipo mencionado.  Un impacto colateral del ejercicio es permitir al equipo que evidencie desde la experiencia, que existen diferentes posiciones y puntos de vista válidos y que desde ellos, podemos generar ideas y propuestas complementarias y valiosas… así el equipo aprende a reconocer, integrar y valorar más a los demás.

Metodología PI® (Planeación Inversa)

-->

Metodología PI® (Planeación Inversa) 
 Juan José Lopera, 2012.

Definición.

La Metodología de Planeación Inversa®, es una metodología diseñada para construir estrategias y estructurar proyectos difíciles por naturaleza.  Complementa las metodologías tradicionales de planeación y gestión de proyectos abriendo puertas de percepción diferentes y enriquecedoras, permitiendo su revisión desde otro ángulo y generando ideas novedosas que resuelven vías bloqueadas en el desarrollo del proyecto.

Justificación y antecedentes.

Cuando uno elabora un proyecto, una estrategia, busca una solución para un problema, casi siempre comienza a construir cronológica y concatenadamente a partir del estado actual.  Se trata de una aproximación, en muchos casos, exitosa.  No en todos. La Metodología PI® por su parte, hace el camino inverso y ofrece dos variantes adicionales al proceso de elaboración de la solución, de la estrategia. Toma herramientas prestadas del coaching y de la PNL y las articula de manera concreta en torno al problema declarado y la solución deseada.

Del coaching, toma los conceptos de Estado Actual y Estado Deseado como marcadores básicos de la ruta que debe seguir la solución (punto de partida y punto de llegada).  De la PNL toma las técnicas proyectivas de visualización de futuro, de línea del tiempo y también, los ejercicios de posiciones perceptuales.

Ante situaciones y conversaciones difíciles y en múltiples ocasiones, nos encontramos repitiendo errores.  Es como si el impulso hacia la solución labrara un surco por el que de manera casi obligatoria, tienden a fluir las aguas de la creatividad.  Encerrados en las fronteras de dichos paradigmas, difícilmente percibimos maneras diferentes de hacer las cosas y llegamos a los mismos y conocidos callejones sin salida.

El fracaso repetido tiende a convertirse en hábito y a generar, como atractor implacable, comportamientos tendientes a reproducirlo.  La Metodología PI® rompe ese círculo vicioso.  Parte de enfocarse en la situación ideal, resuelta, para reconocer, si eso fuera posible, qué pasos habría habido que tomar para conseguirla.

Descripción esquemática.

1.     Identificación de la necesidad.  Visualización del estado actual.

2.     Recapitulación breve de los intentos de solución fallidos.

3.  Visualización del estado deseado.  Exaltación de las submodalidades perceptuales (PNL VAKS).  Definición del plazo de cambio.

4.     Integración en primera persona en el estado deseado.

5.     Regresión lenta en línea de tiempo hasta el momento actual.

6.     Durante la regresión al estado actual, percepción de las acciones y lo pasos que tuvieron que darse para que el estado ideal o deseado se manifestara en toda su plenitud.

7.     Realización del mismo proceso como observador (3ª posición perceptual).

8.     Recapitulación de hallazgos, ideas útiles, puntos de palanca.

9.     Si es en grupo, puesta en común de nuevas ideas y estrategias.

El facilitador invita al participante o al grupo a que se concentre en definir de manera personal la situación que les preocupa y ante la que han intentado diferentes soluciones sin éxito.  Les pide que la escriban de manera muy somera.

A continuación, les pide que cierren los ojos e induce una relajación moderada.  Una vez alcanzado ese estado les pide que visualicen, sientan y escuchen aquellos elementos relacionados con la situación actual que les permitan conectarse con ella claramente.  Les pide que visualicen a lo lejos la situación deseada o ideal, la resolución y que comiencen a ir hacia allá identificando algunos de los bloqueos que normalmente han encontrado en sus intentos.  Les pide que vuelvan a la visualización de la situación actual, no resuelta, y les pide que abran los ojos y salgan por un momento del estado de relajación y trance superficial.

Les pide que complementen la descripción escrita de la situación con lo experimentado.  Generalmente esta experiencia la enriquece.  La función de esta fase es activar los motivadores inconscientes y traer a la mente consciente, algunas de las dificultades no detectadas en la acción mecánica que ha representado los intentos fallidos para encontrar o producir la solución.

Luego, el facilitador invita de nuevo a la relajación y ahora les pide que imaginen, sientan y escuchen todo lo que les sea útil del estado ideal, de la situación de solución y que le adjudiquen a esa solución, un tiempo de ejecución determinado, el que ellos mismo, individualmente, sientan apropiado.  Se exaltan las submodalidades perceptuales del estado deseado, de la solución y en el punto de máxima exaltación, se le pide a los participantes que se integren a la experiencia de solución en primera persona y que registren sus percepciones de ese estado ideal.

Luego se les invita a que muy lentamente comiencen a ir hacia atrás en el tiempo reconociendo y haciendo un pequeño alto en los momentos y las acciones que fueron siendo definitivas para construir la solución.  Siempre de manera retrógrada.  Utilizando una metáfora deportiva, el atleta se visualiza rompiendo la cinta de meta, ganando la carrera y, rebobinando lentamente la película se da cuenta de las acciones clave que iba realizando durante la carrera, en la salida, viniendo desde el camerino, entrenando, etc.

Una vez llegados de nuevo al estado actual, se hace una recapitulación escrita y acto seguido, se repite el ejercicio utilizando la posición perceptual de observador, desde afuera, en 3ª persona.  Se escriben nuevos hallazgos y se pasa a compartirlos en grupo y a generar una estrategia novedosa para la situación planteada.

Hacerse cargo.

Juan José Lopera, MD. Máster PNL, Coach.

  Dentro de la gran constelación de conocimientos, habilidades, destrezas humanas y técnicas que en la vida laboral  son necesarias para alcanzar el éxito, la pieza fundamental, la competencia clave que articula a las demás y les da el impulso que requieren para manifestarse y volverse eficaces se llama responsabilidad.

Hacerse cargo, ser responsable, es una competencia transversal que mira en todas las direcciones.  Surge del centro del ser mismo y nos convierte en protagonistas de nuestra propia vida, nos torna artífices de nuestro desarrollo y activos aprendices de nuestros errores y equivocaciones. Y es que si no nos hacemos cargo de nuestras fallas y carencias, dejamos de aprender y nuestro desarrollo se detiene.

Quien se hace cargo es proactivo por excelencia y sabiamente reactivo, decide y actúa asertivamente, sin temor a equivocarse.  Acepta la retroalimentación y la toma como un espejo en el cual mirarse para aprender de sí mismo y de sus puntos ciegos, para descubrir sus propias carencias, necesidades y suplirlas a través del aprendizaje y el entrenamiento complementario. 

Al interior de los equipos de trabajo, asumir las responsabilidades propias inspira confianza, genera sensación de equidad, eleva el nivel de motivación y compromiso y permite el contexto de solidaridad y aprendizaje compartido que garantiza que el equipo crezca en habilidades y en logros.  No hacerse cargo, por el contrario, produce toda clase de resentimientos, bloquea la comunicación, destruye la capacidad de co-construcción y drena recursos insensiblemente.

Mil excusas no lavan un plato solía decir mi abuela.  En Barcelona, hace 2 años, un día fui a subirme al carro en el parqueadero de un centro comercial y encontré una nota en el parabrisas.  Mi nombre es NN y mi teléfono XX –decía-, he rayado su carro al girar.  Mi compañía de seguros ya está informada, llámeme por favor para hacerme cargo de los gastos. Quien escribió esa nota era un alto ejecutivo de multinacional que había llegado a la dirección regional, luego lo supe, porque era profundamente responsable.  Eso es hacerse cargo: Yo tuve una equivocación, lo asumo, y es allí en donde la responsabilidad, como competencia trasciende y se convierte en valor.

A mi regreso a Colombia me encuentro un país sumido en una cultura de la excusa, de la justificación, de la culpabilización y la evitación sistemática de la propia responsabilidad. La encuentro en las calles, en los supermercados y en los esfuerzos casi vanos de los gerentes y líderes que atiendo. Encuentro esa cultura en muchas de las facetas de la tan mencionada corrupción que al menos como tema de conversación de sobremesa, a todos nos preocupa pero poco nos implica porque siempre es más fácil señalar que asumir.

Nadie nace aprendido, todos cometemos errores, todos podemos aprender.  Hacerse cargo es trascender la culpa y asumir el propio crecimiento.  Hacerse cargo es reconocerse partícipe de una sociedad, de una empresa, de una familia, de un ecosistema en interdependencia constante.

Aquello que realmente hará posible el salto cualitativo que todos esperamos en medio de la conjunción maravillosa de talentos y pasiones que como colombianos nos caracteriza, es que nos volvamos responsables, profundamente responsables y cuidadosos.  El país lo espera y lo necesita, el planeta, la sociedad globalizada del siglo XXI y nuestra supervivencia, eventualmente, también.

Los juicios anticulpa

-->

Cuando nos atracaron, íbamos por una pendiente empinada y agreste.  Acabábamos de hacer un descenso también muy abrupto y rápido y al final de la bajada, habíamos visto a dos hombres que corrían ladera abajo al otro lado de la montaña.  Ellos resultaron ser quienes nos robaron.

En medio de la subida, después de pedalear 10 minutos cuesta arriba, aparecieron de improviso, jadeantes, pistola en mano, cerrándonos el paso.  Después de encañonarnos y empujarnos hacia el rastrojo, comenzaron a insultarnos y a hacernos una serie de reclamos muy interesantes: “Marranitos hijueputas, nos pusieron a correr” decían y era como si justificaran una rabia contenida con esos reclamos e imprecaciones… era como si necesitaran crear una razón, interiormente, enfocada directamente en nosotros, para fortalecer y hacer específico su resentimiento, su odio… justificar así su necesidad de robar y, al declararnos culpables de su cansancio por la carrera, culpables de algo concreto que les molestaba, acallar su culpa.

Ahora que reconozco este mecanismo de manera tan evidente.  Tan evidente desplazamiento de una culpa que no existe para justificar la propia acción, el propio enojo y las acciones que de él se derivan, observo que en muchas situaciones de la vida he sido sujeto o ejecutor de similares sentencias.

En cierres de pareja sucede muy frecuentemente.  Adoptamos interpretaciones muchas veces complejas e inusitadas cuya única función es acallar una culpa inconsciente frente a una palabra mal dicha, frente a una decisión propia cuyo error nos cuesta reconocer, cuya responsabilidad nos cuesta aceptar.  Entonces, construimos una causa y su correspondiente sentencia que recae sobre el otro solamente porque necesitamos  tener una razón para el enojo, para la rabia, para el ataque.

Aunque fueran justificados el juicio y la sentencia, siempre tenemos la elección de ejecutarla o no.

Raisha pregunta: ¿Qué sucede si adoptamos la posición de considerar que lo que nos acontece, aún la vejación, es espejo y reflejo y oportunidad de aprendizaje? ... al menos, el enojo y el sufrimiento que impone el resentimiento sobre el corazón que lo anida desaparecen y es posible otra mirada.