Constelaciones Organizacionales G.Weber.

Weber, Gunthard: Constelaciones en organizaciones. Wiesloch 2000. Pág. 1-15

CONSTELACIONES EN ORGANIZACIONES

Gunthard Weber
Traducción: Sylvia Gómez Pedra
El presente artículo trata de las primeras experiencias en el intento de transferir
el trabajo con Constelaciones, desarrollado por Bert Hellinger (véanse Weber, 1993;
Hellinger, 1994), a sistemas sociales más amplios y a organizaciones.
Realmente parece un tanto atrevido cuando una persona, sirviéndose de la
ayuda de representantes, configura su imagen interior de una organización,
confiriéndole así una expresión tangible en el espacio, y posteriormente, nosotros, a
raíz de los comentarios de los representantes configurados, sacamos conclusiones
acerca de un sistema, de su historia y de su estado actual, deduciendo consecuencias
y desarrollando conceptos de solución.
Parece ser -¿y de qué otra manera nos explicaríamos tales fenómenos?- que
las personas no sólo somos capaces de percibir diversos elementos, hechos y
estados, sino también patrones y estructuras relacionales, es decir, interrelaciones y
constelaciones sistémicas. Estas informaciones complejas deben quedar
"memorizadas", sirviendo de esquemas afectivos y cognitivos (véase también Ciompi,
1997) que dirigen nuestras actuaciones. Por lo visto, al configurar una constelación,
estas representaciones inconscientes pueden ser exteriorizadas, es decir, traducidas
de nuevo a imágenes espaciales, permitiendo así la reescenificación de determinados
contextos sistémicos.
El segundo misterio es que los representantes (de los miembros del sistema
configurado) a su vez sean capaces de captar de manera representativa la
constelación exteriorizada del sistema, percibiendo y reproduciendo tanto los
sentimientos de las personas que están representando, como la situación en general.
Hasta ahora, nuestras experiencias de los últimos años con Constelaciones en
Organizaciones, y el feedback de muchos participantes de estos grupos, afirman
nuestra suposición de que, a través de la configuración concentrada de imágenes
organizacionales surgen informaciones tan auténticas sobre las estructuras, dinámicas
e interacciones en un sistema que, partiendo de ahí, es posible desarrollar
comprensiones e imágenes de solución sumamente efectivas.
En primer lugar, la impresión de estas imágenes espaciales resulta de que la
persona que configura la constelación puede, primeramente, experimentar el proceso
desde la posición del observador externo, y después, aún más directamente,
ocupando su propio lugar en la imagen de solución. Una vez configurado el sistema
entero, los representantes, los observadores asistentes y el cliente mismo se
encuentran expuestos a las fuerzas del sistema de forma inmediata y simultánea. De
esta forma se crea un campo sinergético en el que, en una secuencia resumida de
imágenes, todos pueden vivir y experimentar antiguas verdades y nuevas
posibilidades. Así, en cada caso, el sistema entero del grupo de Constelaciones se
"contagia" primero con la dinámica de la constelación problemática, y después,
también con el ambiente de solución.
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A nivel verbal, únicamente podemos dilucidar un hecho tras otro. Para
conseguir la misma cantidad de información que una constelación nos proporciona,
tendríamos que formular un sinfín de preguntas. El lenguaje pictórico de una
constelación, al igual que una metáfora, se graba en nuestra memoria de manera
mucha más intensa que las frases descriptivas, a no ser que el lenguaje se densifique
en fórmulas que se dirigen al alma, ritual izadas y abstraídas de lo cotidiano, como
sería el caso de las "frases sanadoras" en el trabajo con Constelaciones Familiares.
Cuando, al final de una constelación, los representantes expresan su alivio en una
imagen de solución, ganando fuerza en sus lugares adecuados y dirigiendo sus
miradas hacia delante con optimismo, mientras que el cliente ocupa finalmente su
lugar, tol10s los implicados sienten el contagio estimulante de la orientación en la
solución. Este hecho no nos inmuniza contra la tendencia de volver a activar las
antiguas descripciones y sentimientos del problema; no obstante -así lo demuestra la
experiencia-, en los meses que siguen a una constelación, una imagen de solución
bien anclada una y otra vez surge en nuestro interior, activando el sentido de lo
posible, así como nuevos caminos de solución.
Un comentario previo:
El hecho de que el trabajo con Constelaciones en Organizaciones (CO) tenga
su punto de partida en las Constelaciones Familiares, tal como Bert Hellinger las
desarrolló, podría sugerir la idea de que familias y organizaciones tengan o incluso
deberían tener muchos puntos en común. Muchos emplean en sus descripciones de
organizaciones metáforas del ámbito familiar, y especialmente los equipos
psicosociales tienden a veces a desarrollar rasgos parecidos a una familia,
encontrándose, en consecuencia, con problemas similares a los de una familia. Por
otra parte, también existen familias cuyos miembros se comportan como si su familia
fuera una empresa. Ambas actitudes causan trastornos.
Aquí quisiéramos advertir el peligro de comparaciones simplistas y abogar por
un estudio separado, ya que ambos sistemas sociales en muchos ámbitos siguen a
leyes y principios de organización distintos. Las organizaciones no son comunidades
unidas por el destino como la familia. Sobre todo en los estados industriales es
innegable que el ámbito del trabajo remunerado para muchos se ha convertido en
fuente de identidad, que repercute en el ámbito familiar con consecuencias
existenciales de gran alcance (por ej. el paro). La gran diferencia reside, sin embargo,
en que la persona -lo quiera 0 no- siempre es y seguirá siendo miembro de una
determinada familia, mientras viva y aún más allá. La pertenencia a una organización,
en cambio, puede ser disuelta por ambas partes. Bien es cierto que algunos principios
del trabajo con Constelaciones Familiares también son válidos para Constelaciones en
Organizaciones; no menos importante resulta, sin embargo, tener presentes los
órdenes y leyes de organizaciones que difieren del ámbito familiar.
¿Qué se puede conseguir mediante el trabajo con Constelaciones en
Organizaciones (CO)?
El trabajo con Constelaciones en Organizaciones permite obtener, en un
mínimo de tiempo, un gran número de informaciones relevantes acerca de un sistema.
El tamaño del respectivo sistema no tiene ninguna importancia decisiva. Así, por
ejemplo, en una Constelación puede trabajarse el tema de varias empresas de un
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consorcio, o la pregunta de por qué en un equipo pequeño, desde hace bastante
tiempo, los miembros cambian constantemente.
Constelaciones en Organizaciones pueden servirle a la persona que configura
la situación, para aclarar su propio papel y su lugar en el sistema en que trabaja, que
dirige, supervisa o asesora.
Los participantes asistentes tienen la posibilidad de experimentar los más
diversos papeles como representantes elegidos para una Constelación, viviendo así
los procesos desde la perspectiva externa o interna, adquiriendo conocimientos
importantes acerca de las organizaciones y, donde les parezca indicado,
aprovechando experiencias ajenas para sus problemas personales.
Constelaciones en Organizaciones pueden servir de punto de referencia para
decisiones pendientes (por ej., cuestiones de sucesión, de designación de cargos, y
otros cambios de personal o económicos).
Asimismo aportan indicios acerca de contextos y estructuras relacionales
(coaliciones, competencia, rechazo, explotación, abuso de poder, dinámica del chivo
expiatorio) y
de hipotecas del pasado (por ej. por la falta de reconocimiento de los méritos de
un cofundador, o por el olvido de colaboradores apartados o excluidos).
También expresan claramente cómo se perciben las funciones de dirección en
un sistema y muestran las mezclas de contextos (por ej. entre relaciones privadas y
profesionales, o coaliciones por encima de los diferentes niveles de la jerarquía).
Especial utilidad reviste el trabajo con Constelaciones para empresas
familiares, porque permite aclarar si la solución de un problema ha de buscarse más
bien en la familia propietaria o en la gerencia de la empresa, o si ambos ámbitos
requieren un cambio.
Las Constelaciones en Organizaciones informan sobre la falta de apoyo y de
recursos, sobre peligros para la salud, sobre la orientación de una organización en las
tareas, los clientes o en las metas, y sobre la energía y el ambiente existentes en un
grupo de trabajo.
Además, con la ayuda de Constelaciones en Organizaciones, es posible
repasar determinados escenarios (por ej. empeoramiento o diversas posibilidades de
solución).
Éstas no son más que unas cuantas situaciones o cuestiones ejemplares en las
que el trabajo con Constelaciones en Organizaciones ha mostrado su utilidad. Un
grupo de Constelaciones en Organizaciones en sí ya es un buen modelo para el trato
y la cooperación en un ambiente de reconocimiento, apoyo y fomento mutuo.
¿Con quiénes se pueden configurar Constelaciones en Organizaciones?
Las COs no sirven para sistemas cuya composición y existencia son puramente
casuales y transitorias. Asimismo se recomienda gran cautela al momento de trabajar
exclusivamente con miembros de una única empresa o institución. Aquí, la actitud de
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espiarse es mucho más fuerte, y las personas configuradas sopesarán con más
cautela o estrategia las consecuencias de cualquier afirmación por su parte.
Asimismo, muchas veces los miembros del sistema disponen de demasiada
información previa que puede falsificar la percepción de las sensaciones en una
determinada posición de la constelación. Las diferentes posiciones' jerárquicas y las
relaciones actualmente difíciles pueden modificar y desviar adicionalmente los
comentarios.
El trabajo con COs puede ser útil donde la cultura de una empresa se
caracterice por el respeto mutuo, un ambiente bueno y cooperativo, y por un
compromiso innovador y abierto a experimentos.
En este caso siempre hay que trabajar con gran cautela y atención, teniendo en
cuenta y, donde sea necesario, señalando la gran variedad de posibles interacciones,
consecuencias y efectos secundarios intersistémicos. Esculturas de Organizaciones,
en las que un miembro de una organización configura a sus mismos colaboradores de
la forma que él los percibe, pueden hacerse sin dificultades en este contexto. Según
nuestra experiencia, sin embargo, estas esculturas más bien nos aportan indicios
acerca de las relaciones actuales (por ej. cercanía/distancia o simpatía/rechazo), sin
desarrollar el mismo efecto de confrontación y alivio que las COs.
Las mejores experiencias se hicieron con grupos de COs en los que
participaron entre 15 y 20 miembros de los más diversos campos de trabajo y
organizaciones, que no se conocían anteriormente. Aquí, cada uno está protegido y
libre, y cada uno es igualmente válido. Todos presencian un gran espectro de
constelaciones y, con ello, también de posibles soluciones. Para tales seminarios de
COs, un marco de dos a tres días nos parece lo más adecuado.
Principios del trabajo con Constelaciones en Organizaciones
A continuación describiremos algunos de los principios fundamentales que nos
guían en este trabajo.
El derecho ala pertenencia
En organizaciones, todo miembro tiene el mismo derecho de formar parte. Por
otra parte, este derecho conlleva también la obligación de aportar el esfuerzo y el
apoyo necesarios para la conservación y renovación de la organización (véase abajo),
que corresponden a la posición dentro del sistema. En el caso positivo, una
organización se preocupa de sus colaboradores y los fomenta, y los colaboradores,
por su parte, actúan de manera leal ante la organización, comprometiéndose por sus
fines. Donde ambas partes manejan el derecho ala pertenencia de una forma
superficial (por ej. despidiendo a los colaboradores sin ningún tipo de consideración o,
por otra parte, utilizando a la empresa como una fuente de abastecimiento), esto se
convierte en una hipoteca para la organización, especialmente en la relación de
confianza entre colaboradores y organización, y en el compromiso mutuo.
Dar y tomar
También en organizaciones existe una especie de contabilidad interna
(Boszormenyi-Nagy, 1981) de quién le dio o negó qué a quién. Los balances
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desequilibrados suscitan el descontento y los sentimientos de culpa, y piden una
compensación. Aquél que sufrió una injusticia, recibe poder, y aquél que
constantemente da más de lo que toma, fomenta la ruptura de relaciones. Tanto la
solicitud excesiva como la explotación tienen sus consecuencias.
A través del intercambio entre tomar y dar, también en estos sistemas se crean
obligaciones y vínculos mutuos entre colaboradores y organización ("Mi abuelo fue el
número 143 en la Bosch, y yo también trabajo allí"). Así, hasta hace poco, en
empresas con una tradición de muchos años, el empleado que se mantenía leal a la
empresa podía permitirse mucho antes de que le despidieran. Ahora bien, este vínculo
no es tan fuerte como en una familia. Cuanto menos claras las estructuras y más
impersonales las organizaciones (por ej. consorcios internacionales), y cuanta más
movilidad se exija, tanto menos atención se presta a estos procesos en ambas partes.
Quien lleva más tiempo tiene prioridad
Entre personas del mismo rango, aquél que estuvo primero tiene los derechos
más antiguos. Éstos deben ser reconocidos por los que llegan más tarde. Esto se
aplica especialmente a los iniciadores y fundadores de organizaciones. Pero incluso si
las personas que ocupan posiciones más altas en la jerarquía tengan prioridad, éstos
saldrán ganando si reconocen la experiencia y los méritos de los colaboradores que
estuvieron antes.
Un ejemplo:
El hijo del fundador (al mismo tiempo, uno de los gerentes} de un importante
empresa familiar configura la constelación de este sistema con la pregunta de si él,
como gerente, tendrá bastante influencia y fuerza en la empresa, o si será mejor que
se retire. En la constelación s evidencia que el padre, de casi 80 años, no es capaz de
soltar las riendas y que, además, existe una competencia debilitadora con el hermano
mayor que también se ocupa de la gerencia. Preguntamos por la historia de la
empresa, y sabemos que ésta fue fundada y gestionada durante 2 años por el padre y
un amigo de éste. A este amigo se le olvidó por completo y ni siquiera aparece ya en
el nombre de la empresa. Abandona la empresa cuando el padre, en los años 70,
quiso realizar inversiones a gran escala, que a él le parecían demasiado arriesgadas.
Do Dos años más tarde murió. Hasta hoy, su mujer se muestra enojada siente que se
le trató mal. Cuando, en la constelación, este amigo se pus puso al lado del padre, la
paz se extendió inmediatamente en el sistema el amigo cariñosamente llevó al padre
a un segundo plano; allí, los do encontraron un lugar bueno. Además, la constelación
mostró que sería mejor confiar la gerencia a personas expertas. Al hijo le
aconsejamos que en algún lugar destacada de la empresa colocara una foto de los
dos con el subtítulo de: X y Y fundadores de la empresa.
La dirección tiene prioridad
Una organización necesita dirección. En cuanto ésta se justifica por su
rendimiento y por un compromiso correspondiente a la función, el director goza de
autoridad y es valorado en su posición. Los mitos como "todos somos iguales"
fomentan la inseguridad y los conflictos relacionales. En un caso así, el equipo tiene
que intuir qué y cómo el jefe querrá decidir, o se dan largas discusiones estériles al
momento de tomar decisiones. En un grupo de iguales, el iniciador tiene prioridad.
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Quien en una organización es el responsable de la economía, es decir, de la
supervivencia material del sistema, tiene prioridad sobre los demás cargos directivos.
Así, en un hospital, por ejemplo, el gerente o director administrativo tiene prioridad
sobre los directores médicos.
El rendimiento tiene que ser reconocido
Donde, entre colaboradores de igual rango y remuneración, algunos tienen
competencias especiales o aportan determinadas facultades que garantizan el éxito y
el desarrollo ulterior de la organización, estas personas necesitan un apoyo y un
reconocimiento especiales de sus aportaciones para poder permanecer en la
empresa.
En una constelación, esto no se expresa tanto por posiciones destacadas como
por frases de reconocimiento pronunciadas por uno de los directores (por ej.
"Reconozco su esfuerzo y valoro profundamente todo lo que usted aportó para
nuestro éxito, y me alegro de poder seguir trabajando con usted"). Donde hubo
colaboradores que se sacrificaron e incluso dejaron sus vidas por la organización, se
procurará que sean recordados.
Marcharse y quedarse
También en organizaciones, frecuentemente se plantea la pregunta de si
alguien tiene que marcharse o puede quedarse. Puede quedarse la persona que sea
necesaria para la organización y que ocupe de lleno su posición y su función. Quien
ya no necesita a la organización, ni la organización le necesita a él, puede cometer un
error si se queda. A veces también tiene que marcharse quien, de manera duradera y
desconsiderada, dañó a otros. Si él mismo no lo hace ni tampoco se le despide, el
resultado serán luchas, problemas relacionales, desmotivación y pérdida de confianza.
Aquellos que fueron excluidos, despedidos indignamente, apartados o pasados por
alto por razones no profesionales, frecuentemente tienen un efecto paralizador sobre
el ambiente en la empresa o se convierten en fuente de conflictos, ya veces otros
miembros posteriores de la empresa los representan e imitan.
A veces también se evidencia que en una organización sobra un nivel
jerárquico, o que se mantienen demasiados trabajadores para el trabajo realmente
existente. En. un caso así se puede descubrir la solución creativa, pero poco
productiva, que alternativamente unos u otros cogen la baja por enfermedad. Por otra
parte, las Constelaciones también muestran dónde existe una sobrecarga de tareas
en una sola posición.
En el caso de separaciones en y de organizaciones, tanto para la organización
como para la persona afectada es importante que la separación se realice en un clima
de acuerdo y de respeto mutuos, para que la organización pueda tener un buen
funcionamiento posterior y el afectado, una buena entrada en el siguiente puesto de
trabajo. Frecuentemente, quien vuelve a una organización, la debilita.
Los buenos rituales de bienvenida y de despedida en organizaciones fomentan
estos procesos. En el trabajo con Constelaciones, estos procesos pueden ser
recapacitados pronunciando determinadas frases.
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Organizaciones son sistemas orientados en las tareas
Un gran número de grupos de trabajo ha perdido de vista sus tareas. Así, los
colaboradores se centran en ellos mismos, en problemas relacionales, o se quejan de
"los de arriba" y de las circunstancias. Donde el coordinador de un grupo de
Constelaciones en Organizaciones empieza a a intuir esta dinámica, es importante
introducir aun representante para la tarea, la meta o los clientes.
Un ejemplo:
Recordamos un equipo del campo psicosocial que, una vez configurado parecía
convertirse en un grupo de auto experiencia. Cuando pedimos que se introdujera a un
representante para los clientes, se eligió una persona baja que fue colocada a
espaldas de los colaboradores. Ninguno de /o miembros del equipo la veía allí. Así se
pudo percibir de manera plástica hasta qué punto los colaboradores habían perdido de
vista a los clientes y con ellos, también a su tarea.
¿Fortalecer o debilitar?
Siempre al momento de configurarse una constelación, se percibe de inmediato
si una persona se encuentra en su posición con una energía buena y tranquila, o en
un estado debilitado. En el lugar correcto, adecuado, uno se siente seguro, sereno, y
con un buen nivel energético. Por eso es tan importante encontrar ese punto. En
posiciones arrogadas, la persona tiene fantasías de grandezas y se pavonea. En
posiciones debilitadoras, la persona o bien no recibe el reconocimiento de otros, o no
se valora a sí misma, o acusa la falta de un apoyo necesario. Los sentimientos
debilitadores, tal como a veces los muestran los representantes en las Constelaciones
de Organizaciones, muchas veces también tienen que ver con patrones antiguos,
relacionados con los destinos de la familia de origen.
En un curso de Constelaciones para Organizaciones, un emplead directivo de
una gran empresa configuró su sistema laboral. Todos /o representantes de sus
colaboradores se sentían bien y capaces d trabajar, y también /o respetaban como
jefe. Su representante, si embargo, se sentía sumamente triste y débil. Cuando le
pedimos que é mismo ocupara su lugar, el hombre empezó a llorar. A la pregunta de s
en su familia de origen había ocurrido algo especial, contó que su padre murió cuando
él tenía ocho años. Aquí, el paso necesario consistía e tomar al padre, y no, en
cambiar el sistema de trabajo, hecho que s confirmó en una posterior Constelación de
su familia de origen.
Lo antiguo y lo nuevo
Las ideas nuevas difícilmente se imponen en organizaciones cuando lo ya
existente, que durante mucho tiempo fue válido y útil, no se valora. Por tanto, es mejor
afirmar y reconocer primero lo existente, sin pretender, de forma insistente, oponer los
propios conceptos y planes a lo antiguo e imponerlos. El nuevo en un principio se
orienta, averigua qué es lo que tiene validez en este sistema concreto, y así se va
situando. Lo mismo se aplica, por ejemplo, a grupos de proyecto. Sin embargo, el
reconocimiento de lo antiguo no tiene que ser mostrado constantemente; más bien se
trata de una actitud interior. Los sabihondos hacen la vida en una organización
imposible, para ellos mismos y para los demás, y en la mayoría de los casos no se
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quedan mucho tiempo. De esta manera es posible abusar incluso de la propia
competencia de una persona, lo cual, en consecuencia, provocará rupturas.
La configuración de organizaciones
A continuación quisiéramos indicar algunos procedimientos que en nuestro
trabajo con Constelaciones en Organizaciones han mostrado ser útiles.
Actitud atenta, sin intenciones y orientada en los recursos
Ya anteriormente señalamos la actitud de respeto y de atención benévola. En
una ambiente de desprecio mutuo, o de competencia, las Constelaciones no pueden
desplegar su fuerza. Por tanto, el coordinador parará o confrontará las valoraciones e
interpretaciones negativas por parte de los miembros del grupo, no admitirá las
descripciones interminables de problemas, y en su trabajo personal mantendrá una
actitud fundamental de aceptación, orientada en los recursos y considerando a todos
los miembros igualmente válidos. De esta manera podrá crear un ambiente propicio
para que los participantes puedan, por una parte, abrirse confiadamente y, por otra
parte, respetar a los demás en su manera de ser individual.
Cuanto más libre de intenciones y discreta sea la coordinación de una
Constelación, tanto más claras se mostrarán las realidades y tanto más libres serán
los representantes al momento de probar diversas posibilidades de solución.
El contexto laboral más extenso y el asunto que el cliente presenta .
La primera pregunta que el coordinador ha de hacerse es la siguiente: La
cuestión o el asunto para los que el cliente busca una solución, ¿Pueden abordarse
mediante una Constelación? Y si así fuera, ¿qué tipo de Constelación habría que
elegir? (Véase Sparrer y Varga von Kibéd, 1998. ) Y, la persona afectada, ¿está
centrada, emocionalmente implicada y dispuesta a trabajar en una solución, o
simplemente quiere que el coordinador solucione sus problemas? ¿Únicamente
tendrían que cambiar los demás, o no es más que curiosidad y por fin quisiera salir
también? Por tanto, es importante encontrar el momento adecuado para una
Constelación. La cuestión es: ¿Ya es bastante grande la urgencia que el afectado
siente en su alma? Demasiadas veces, el coordinador se deja seducir demasiado
pronto a configurar una Constelación, debilitándose de esta manera a sí mismo y
debilitando al cliente, para después constatar extrañado que el proceso se bloquea en
algún momento.
Además, es importante saber algo del contexto en que la persona afectada
trabaja. ¿Dónde trabaja, desde cuándo, en qué posición y con quién? En este punto
podrían añadirse algunas preguntas para aclarar el contexto, tal como las desarrolló el
Grupo de Heidelberg, (véanse Simon y Weber, 1987; von Schlippe y Schweitzer,
1996; Essen y Baxa, 1998).
Las respuestas nos permiten saber cuál es el territorio en que nos movemos,
cuáles serían las interacciones sistémicas a tener en cuenta, cuál el papel pensado
para uno mismo como asesor, y también, cuáles serían los avisperos preparados.
La selección del sistema adecuado
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El asunto a tratar determina el sector del sistema que, a través de la
Constelación, será resaltado para descubrir el problema e impulsar posibles
soluciones. De hecho, un sistema únicamente se convierte en sistema en cuanto un
observador traza unos límites a su alrededor.
En seminarios de Constelaciones en Organizaciones, frecuentemente uno es
invitado a configurar un sistema demasiado grande, y por tanto, demasiado complejo.
Así, pues, el coordinador por una parte tiene que aclarar cuál podría ser el "sistema
problemático" (Goolishian y Anderson, 1 988; Ludewig, 1988) que ha producido y
sigue manteniendo el problema, y, por otra parte, a quién más necesita para la
solución. Para reducir la complejidad a lo más necesario, también se puede preguntar:
¿Quién puede ser omitido impunemente? jMás vale empezar configurando a menos
representantes y después darse cuenta de que aún falta alguien, que no al revés! Por
otra parte, también es posible en cualquier momento pedirle aun participante que se
vuelva asentar en cuanto uno se da cuenta de que su presencia no es necesaria.
También en este caso, los comentarios de los representantes no guiarán.
El número de personas también puede ser reducido con una medida simple:
varios ejecutantes de un sistema, que se mueven aun mismo nivel, son representados
~n la Constelación por una sola persona (por ej., varios encargados de un grupo,
varias enfermeras de una planta o de una clínica, o todos los clientes de una
empresa). Según nuestra experiencia, se recomienda limitar el número de
representantes aun máximo de entre cinco y siete. De todos modos, posteriormente,
en el desarrollo de la imagen de solución a veces se añaden algunas personas más.
Si se configuran demasiadas personas, el proceso se alarga, los participantes se
cansan innecesariamente por estar tanto tiempo de pie, y los asistentes observadores
se inquietan. En nuestra opinión, todo el proceso de una Constelación no debería
durar más de 30 (máximo 40) minutos. Una y otra vez nos quedamos asombrados al
ver que Constelaciones de Organizaciones abreviadas, incompletas o interrumpidas,
frecuentemente llevan a soluciones igualmente impresionantes, ya veces
especialmente creativas, que aquéllas que todos experimentaron como "redondas".
Actitud centrada durante la configuración y mientras los representantes
se encuentren posicionados
Una Constelación es una obra conjunta. Los coordinadores bien tienen una
influencia especial sobre el proceso, no obstante dependen absolutamente de la
información facilitada por los representantes. Por eso es tan importante que las
personas que configuren sus Constelaciones amablemente pregunten a los
participantes si están dispuestos a representar a alguien de su organización; que
configuren la Constelación de manera centrada y siguiendo su imagen interior; y que
las personas configuradas sintonicen con las sensaciones relacionadas con su
posición sistémica, para percibirlas y luego comunicarlas de forma concisa y breve.
Una y otra vez se demuestra que los coordinadores deberían tomarse muy en serio y
(casi) al pie de la letra los comentarios de los representantes en cada fase del trabajo.
Por supuesto, también existen representantes que en las Constelaciones aportan
temas personales, reescenificando patrones propios. En la mayoría de los casos, sin
embargo, esto se nota rápidamente donde una persona, en diferentes constelaciones
y de manera estereotipada, una y otra vez expresa sentimientos similares y
frecuentemente algo dramatizados.
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Una vez configurada la constelación, empezando por el cargo más alto,
preguntamos a todos por sus sensaciones y emociones en sus lugares concretos y, si
este fuera el caso, cuáles son sus tendencias de moverse hacia otra parte.
Los pasos hacia la imagen de solución
La estructura formal y los procesos durante las Constelaciones de
Organizaciones se asemejan mucho a las Constelaciones Familiares. Durante el
proceso de la Constelación nos guía sobre todo el asunto presentado. Unidos a los
recursos de la persona afectada y teniendo en cuenta sus próximos pasos posibles,
vamos cambiando la imagen a través de varios pasos intermedios, adecuados al
asunto que el cliente presenta, de forma que sobre todo éste acabe encontrando un
lugar bueno y vigoroso.
En todo este proceso nos guían preguntas como las siguientes: ¿Cuáles son
las facultades existentes, cuáles no se aprovechan y cuáles faltan? ¿Quién está
excluido y, por tanto, tiene que ser integrado; quién tiene que marcharse? ¿Sobre qué
hipotecas del pasado y qué "residuos" se asienta el sistema? Los sentimientos
expresados, ¿son propios o adoptados, primarios o secundarios (véase Weber,
1993)? El problema, ¿Puede ser solucionado en este nivel del sistema o tiene que
devolverse a un nivel jerárquico más alto? ¿Existe la suficiente orientación en las
tareas y metas, con visiones de futuro? ¿Quién podría facilitar apoyo y fuerza? El
sistema, ¿se está aproximando aun estado crítico? y si así fuera, ¿a qué velocidad?
¿El sistema está tirando de una misma cuerda, o hay cargas mal repartidas, o
divisiones? Las dificultades, ¿son expresión de bloqueos relacionales o estructurales?
Etc., etc.
La decisión de cuáles de los senderos y temas deberíamos seguir en cada caso
depende de los comentarios de los representantes y, sobre todo, de la percepción
intuitiva del coordinador durante el proceso.
Si nuestra intención es la de confrontar al cliente con la gravedad de las
consecuencias, quizás configuremos un posible desenlace fatal, por ejemplo, la
muerte por infarto, o la dispersión y disolución total de un equipo. Muchas veces los
temas son marcharse o empezar algo nuevo, o el encontrar un lugar mejor en el
sistema actual. En todo caso, siempre examinamos ambas posibilidades teniendo en
cuenta qué es mejor para el representante. Las personas que ocupan posiciones
arrogadas son llevadas a posiciones adecuadas, los excluidos son integrados.
Aquellos que tienen prioridad (véase arriba, capítulo I), al igual que en las
Constelaciones Familiares se posicionan más hacia la derecha. A la derecha de todos,
o en frente de los demás colaboradores, se coloca el director o el equipo directivo. A
continuación siguen los colaboradores del mismo rango, normalmente por orden
temporal, es decir, según su antigüedad en la organización. Los subgrupos o
departamentos se posicionan por separado, los más influyentes, más a la derecha. Si
falta el apoyo de arriba, se intenta posicionar al siguiente superior de manera que la
dirección del departamento en cuestión se sienta apoyada y segura (normalmente, el
superior se pone detrás del director o equipo directivo). No obstante, es importante
decir que ninguna de estas indicaciones debería ser aplicada como regla rígida, ni
tampoco es siempre válida. También aquí, el reconocimiento en la mayoría de los
casos se suele expresar verbalmente (ya través de un a inclinación), al igual que la
responsabilidad por comportamientos u hechos injustos ("Siento que ...").
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Ejemplo:
A una colaboradora de una gran empresa, que no hacía más qu despotricar
contra ésta, pero en cambio bien aceptaba, con toda naturalidad; que la empresa le
pagara el seminario, le pedimos que s inclinara ante la empresa y le diera las gracias
por todo lo que de el recibía. Le costó, le fue bien y, como nos comunicó más tarde, le
permití marcharse de buena manera.
Otro ejemplo:
Un miembro de una empresa asesora estaba pensando en cambiar d empleo.
La Constelación mostró que el hombre podía obtener un buen lugar en una nueva
organización. Sin embargo, cuando le pedimos que é mismo ocupara ese nuevo lugar
(en la Constelación), dudó y mostró sentimientos de culpa hacia el grupo en el que
estaba trabajando actualmente. Sólo cuando consiguió darle las gracias al sistema
antiguo por todo lo que allí había recibido, pudo ocupar su nuevo lugar con un actitud
de auto confianza.
La mayoría de las veces terminamos Constelaciones de Organizaciones sin
"completarlas", siempre en el momento en que pensamos que el cliente ha recibido
bastantes impulsos e indicaciones, o que ya se empiezan apercibir procesos de
búsqueda en su interior. Para algunos presentamos determinadas soluciones de
manera muy contrastada (por ej.: "No tienes ninguna elección, tienes que
marcharte!"). A otros los enfrentamos con asuntos que permanecen abiertos; en un
caso así terminamos la Constelación sin ninguna solución clara para así
desencadenar los procesos de búsqueda.
Dinámicas y ámbitos especiales
Las organizaciones no quieren morir
Las organizaciones tienen la tendencia de autoconservarse, cueste lo que
cueste, aunque ya sean superfluas. Así, los conflictos y desarreglos presentados,
muchas veces son expresión de que una organización ha perdido su justificación de
existencia, y que únicamente centra su energía restante en la lucha por la
supervivencia. En este caso, pretender cambiar algo a un nivel interno y, en
consecuencia, querer sostener lo existente, sería atacar en el punto equivocado.
Instituciones psicosociales
Las instituciones psicosociales frecuentemente se ven debilitadas por el hecho
de depender del gota a gota de donativos caritativos, por lo que no se sienten lo
suficientemente responsables de la parte económica. Por tanto, hay que encontrar un
lugar para esta función.
Frecuentemente, en tales organizaciones, la orientación en las tareas se
dificulta por posiciones ideológicas fundamentales o por conceptos morales. Mitos
como "todos somos iguales", o conceptos de asesoramiento partidarios, como por
ejemplo en el asesoramiento de mujeres violadas, se encuentran frecuentemente.
También en el trabajo con Constelaciones en Organizaciones se le recomienda al
asesor ponerse un poco más aliado del "perpetrador" o del "malo".
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Frecuentemente, personas menos competentes se inmiscuyen en asuntos
profesionales desde otros ámbitos o desde arriba. Justamente en asociaciones en las
que los cargos directivos se aceptan a título honorífico, muchas veces faltan un
comportamiento de dirección claro y el apoyo continuo de los colaboradores. La
fluctuación de colaboradores, que tantas veces encontramos en organizaciones
psicosociales, en la mayoría de los casos es señal de competencias y estructuras
directivas poco claras.
Las mezclas de contexto entre asuntos privados y profesionales están al orden
del día en este ámbito, sea que un matrimonio trabaje en un mismo equipo o que abra
una residencia con un tercero. Las relaciones de trabajo y las privadas se encuentran
entrelazadas (frecuentemente incluso a través de varios niveles jerárquicos). Así, en
su tiempo libre, el supervisor juega tenis con el director de la entidad que él asesora.
El alcalde sin partido, al igual que otros dos de sus colaboradores independientes, es
miembro del Club de los Rotarios. Aquí, será importante destapar, desembrollar y
establecer estructuras claras a través del trabajo con Constelaciones.
Los equipos psicosociales que asesoran u ofrecen terapias, presentan una
especial tendencia a convertirse en grupos de auto-experiencia. En estos casos,
Constelaciones con representantes para la tarea, las metas, o los clientes han
probado ser especialmente útiles.
Dirección
En alguna ocasión, Bert Hellinger dijo: "La dirección es un servicio. Un pastor
se convierte en pastor gracias a las ovejas, pero las ovejas no se convierten en ovejas
gracias al pastor."
Los cargos directivos tienen que ser capaces de sobrellevar un cierto nivel de
soledad o de estar apartados. En Constelaciones de Organizaciones frecuentemente
se les ve demasiado cerca de sus subalternos, por lo que pierden la visión global. El
apoyo debería venirles de un grupo de personas de su mismo nivel, o de sus
superiores.
Los asesores muchas veces son invitados como aliados, o se les delegan
tareas de dirección que los directores mismos no cumplen. Este hecho se manifiesta
en una posición demasiado central de los asesores, por la que se convierten en
miembros constantes del sistema. De la misma manera, también las supervisiones de
equipo se aprovechan a veces para transferir decisiones necesarias a este ámbito.
Para los fundadores de una empresa se recomienda no admitir a otros
miembros con igualdad de derechos en el equipo directivo, ano ser que éstos aporten
algo realmente equivalente. Es decir, es mejor contratar a los colaboradores nuevos
como empleados y reconocer sus aportaciones de otra forma.
Cuando en una organización se designan dos directores de igual rango para un
departamento, las Constelaciones muestran que entre ellos se crea una relación tensa
y que en el grupo muchas veces empiezan a desarrollarse procesos de división.
En la mayoría de los casos, uno de ellos tiene que marcharse. Si ambos se
brindan un apoyo mutuo y la relación aún funciona, existe la posibilidad de que
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ejerzan la función directiva alternativamente. Esta opción puede comprobarse en la
Constelación en forma de dos imágenes consecutivas, para ver si ambos disponen de
la fuerza suficiente en el cargo directivo.
Muchas veces, cuando un colaborador de una organización sube a una función
directiva, no actúa como igual entre iguales en su posición de dirección; la diferencia
anterior sigue influyendo. Quizás sea por eso que antaño a los aprendices se les
enviaba a correr mundo.
Asesoramiento
Siguiendo el principio del orden de origen, el asesor debería ocupar el último
lugar. Desde esta posición de humildad será más efectivo. La pretensión de querer
cambiar algo activamente ya todo trance, es una arrogancia en este caso. En cuanto
alguien, desde esta posición, intenta dar buenos consejos a otro, éste, por su propia
dignidad, tendrá que rechazarlo.
A través de las Constelaciones se ve si el asesor mantiene una posición
externa ya la vez influyente, hasta dónde llega su influencia, y si en el nivel en que
desea actuar realmente puede hacerlo. En muchos casos, los asesores expertos
encuentran una posición buena y de apoyo en el nivel jerárquico más alto, ala derecha
del director o de la directora.
El asesoramiento únicamente tiene posibilidades de lograrse si consigue
ganarse el apoyo de todas (o al menos de la mayoría) de las personas decisivas para
el cometido de la empresa. Donde un asesor no dispone de este apoyo, en la mayoría
de los casos pierde su neutralidad y se siente debilitado en el trabajo con
Constelaciones.
Constelaciones de empresas familiares
El trabajo con Constelaciones con miembros de empresas familiares resulta
especialmente satisfactorio y efectivo, tanto para cuestiones de sucesión como para
cuestiones de gerencia y de relación. En la mayoría de los casos solemos configurar
primeramente la empresa familiar y, a continuación, la familia misma.
En uno de mis próximos artículos trataré más extensamente esta faceta
específica del trabajo con Constelaciones.
Gunthard Weber
Nacido en 1940, doctor en medicina, psiquiatra, asesor y terapeuta sistémico,
director del Instituto de Soluciones Sistémicas en Wiesloch, Alemania.
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En 1984 fundó la Asociación Internacional de Terapia Sistémica; en 1996, el
Grupo de Trabajo Internacional "Soluciones Sistémicas según Bert Hellinger".
Asimismo es cofundador del Instituto de Investigación y Asesoramiento Sistémicos de
Heidelberg (Alemania). Desde mediados de los años 80 ofrece regularmente
seminarios de asesoramiento sistémico para asesores de empresas y personal
directivo. Entre las empresas asesoradas por él cuentan: Hewlett Packard, Mercedes,
BMW, Alcatel, Insurances, DASA, M TU

Organizaciones Evolutivas (Learning organizations).

He escogido el término Organizaciones Evolutivas para referirme al concepto de Learning Organizations en inglés por 2 razones principales. La primera es que no encuentr ouna expresión semánticamente adecuada para describirlas en español. Naturalmente podríamos hablar de organizaciones que aprenden... sin embargo, esta denominación, me parece que se queda corta. En definitiva todas las organizaciones, empresas y comunidades aprenden aún con ritmos y estructuras de aprendizaje extremadamente ineficientes y rígidas. Los verdaderos proceso de aprendizaje que no se generan desde el temor nos transforman y son profundamente adaptativos por naturaleza. Nos integran de manera progresiva y armónica con el medio ambiente social, cultural, natural y nos inscriben en una dinámica ecológica y responsable de interacción bilateralmente productiva (gana-gana). Esto es tan válido para las organizaciones (empresas) como lo es para las personas, para las sociedades y para los ecosistemas vivos.

Podríamos definir una Organización Evolutiva como una organización que desarrolla e incita al aprendizaje y que se sustenta en estructuras ágiles, flexibles fomentando la creatividad en un proceso de innovación continua que la hace competitiva y activamente enriquecedora del medio que la alberga. Las Organizaciones Evolutivas se reinventan constantemente y contextualizan sus avenidas de desarrollo en alineación con sus valores esenciales y su sentido de misión.

Todos los sistemas vivos desarrollan estrategias adaptativas de aprendizaje de manera natural, instintiva. Existe también la posibilidad de diseñar los modos de aprendizaje más adecuados para un sistema concreto o para una organización en particular. Hablamos entonces de aprendizajes naturales o diseñados.

Es importante ver que tanto la manera de aprender dentro de las empresas y organizaciones y la transferencia de información y conocimiento en su interior influyen directamente en los resultados de gestión de la organización (P&G).

El Aprendizaje organizacional “natural” es un proceso cíclico.

El ciclo interno representa un aprendizaje superficial, de ensayo y error alrededor de unos objetivos determinados. Éste es un ciclo típico de realimentación negativa en donde quienes toman decisiones comparan información cualitativa y cuantitativa acerca del estado del mundo real frente a ciertos objetivos, perciben discrepancias entre el estado deseado y el actual, y toman acciones, que según ellos creen, provocarán que el mundo real se mueva hacia el estado deseado.

Esta visión del aprendizaje organizacional, como un solo ciclo de realimentación, es incompleta pues no considera la manera como se va constituyendo y modificando la capacidad de juicio (visión) para decidir. Para la mayoría de los investigadores en Dinámica de Sistemas, la capacidad de juicio hace referencia a los Modelos Mentales. (interpretación individual de una realidad particular y las acciones derivadas de ella). En condiciones naturales de aprendizaje, estos modelos mentales permanecen ocultos, están implícitos. El individuo no tiene consciencia de sus modelos mentales. En el caso de colectivos este patrón implícito corresponde a la cultura que contextualiza y filtra la información a la vez que impone reglas tácitas de comportamiento.

El esquema de aprendizaje organizacional se completa con el ciclo externo de realimentación. Este contempla el reconocimiento explícito por parte de los miembros de la organización de los modelos mentales que condicionan su percepción y su acción. En la medida que dicho reconocimiento se logre, se puede acceder a un aprendizaje profundo que modifique esos modelos mentales, la capacidad de juicio.

Las barreras al aprendizaje organizacional según Stermann son:

• Complejidad dinámica de las organizaciones.

• La imposibilidad de obtener información perfecta sobre el estado del sistema.

• El uso de variables confusas y ambiguas en el proceso de decisión.

• Las deficientes habilidades para el razonamiento científico.

• Las dificultades propias del trabajo colectivo.

• Los fallos en la ejecución.

• Las percepciones incorrectas de la realimentación.

Lo anterior nos revela que, en síntesis, el aprendizaje organizacional “natural” es un proceso de realimentación de ciclo doble que tiene a los modelos mentales como condicionantes (insumos) y, a la vez, como productos principales. La eficiencia de las estrategias de aprendizaje organizaciona es limitada por ciertas condiciones inherentes a la realidad organizacional, al entorno y a la naturaleza de la toma de las decisiones.

El aprendizaje organizacional “diseñado” surge como una solución para atenuar las limitaciones propias del proceso ”natural”. Este proceso “diseñado” es el que se plantearon Forrester y los investigadores sistémicos. También, al igual que el anterior, es un ciclo doble de realimentación pero a diferencia del “natural” no sucede en la cotidianeidad de la organización, se diseña.

Para hacer posible un proceso de aprendizaje organizacional en laboratorio, es necesario disponer de un modelo de la realidad organizacional sobre el cual se pueda experimentar. Se desarrolla alrededor de un micromundo o mundo virtual. El aprendizaje “diseñado” en la organización es similar al “natural”, lo que cambia es el objeto de aprendizaje y acción, que ahora es el mundo virtual. Éste debe ser un modelo que simule el comportamiento dinámico de la organización ante diferentes alternativas de acción y bajo diferentes escenarios organizacionales y ambientales. Por ello, debe considerar los posibles efectos que las decisiones generan sobre algunos elementos de la organización y la consecuente reacción en cadena sobre la totalidad del sistema.

Un aprendizaje organizacional eficiente sería aquel que cumpla con el objetivo principal de hacer explícitos y modificar los modelos mentales individuales y colectivos, de una manera más rápida, mediante la superación de los obstáculos naturales inherentes a la realidad organizacional.

Para un aprendizaje organizacional eficiente no basta con experimentar con un mundo virtual ya creado, hay que evaluar en la aplicación concreta de la realidad organizacional cotidiana. Es el equipo de trabajo el que se transforma en equipo que aprende y evoluciona transformando la organización, la cultura y la manera de producir en el mundo.

Breve introducción a la dinámica de sistemas.

La dinámica de sistemas es un enfoque metodológico que sirve para entender el comportamiento de sistemas complejos a través del tiempo. A través de los análisis sistémicos podemos diseñar simulaciones que nos permiten entender los procesos intrínsecos al interior de un sistema concreto (organización), y concebir las soluciones a los bucles de realimentación perversa que mantienen los problemas en el tiempo. Es una metodología muy útil para seguir las complejidades de los sistemas sociales (empresas, organizaciones, culturas).

Un proyecto de Dinámica de Sistemas comienza con la definición y comprensión del problema que hay que resolver y las conexiones causales que vinculan a los elementos de la organización con la situación indeseable. El primer paso sondea la riqueza de información que la gente posee en sus mentes desde su experiencia directa, consciente, inconsciente, experiencial, en contacto con el problema y la cultura de la organización que lo alberga. Las bases de datos mentales son una fecunda fuente de información acerca de un sistema. La gente conoce la estructura de un sistema y las normas que dirigen las decisiones aunque sea de manera tácita. El arte de la investigación inicial consiste en realizar las preguntas adecuadas para que las conexiones y el contexto cultural sistémico se revelen.

Esta información se ordena y articula en modelos gráficos que representan los bucles causales llamados diagramas causales. En ellos se representan los elementos del sistema y su interacción con flechas y signos + o - según sea su acción estimuladora o inhibidora del proceso o efecto. A partir de la información recogida en las entrevistas, estos diagramas causales se enriquecen con una multicausalidad transversal integrada, propia de los sistemas sociales complejos y permiten encontra los puntos de máxima eficacia en el diseño de las soluciones que se utilizan como puntos privilegiados de APALANCAMIENTO del cambio. Las acciones sobre estos puntos desencadenan reacciones correctivas en cadena que permiten una máxima eficiencia en la intervención y preparan el terreno para la consolidación y sostenibilidad de la transformación.

La Dinámica de Sistemas muestra de qué modo la estructura de realimentación de una organización domina la toma de decisiones por parte de los individuos. La estructura realimentada se puede definir, en otras palabras, como aquellos procesos circulares en que las decisiones conllevan cambios que influyen en decisiones ulteriores. Todas las acciones tienen lugar dentro de tales estructuras circulares y bucles de realimentación progresiva en el tiempo.

La fuerza del destino...

La fuerza del destino

…y las pataletas del ego…

Anoche estuve con la bella y ya anciana profesora de canto que me recibió cuando llegué a Munich, en 1993. Hablamos de muchas cosas, entre otras, bellas cosas, de cómo la vida la ha ido llevando de la mano a través de ricas experiencias y dificultades no comprendidas en su momento, hasta llegar a ser lo que es ahora: Una señora digna y sabia, llena de energía, aceptando las enseñanzas de un severo maestro que ahora la habita: el cáncer.

Quise compartir su serenidad y aprender de esa sabiduría que respira y, como a muchas otras personas de su edad que encuentro tranquilas y vitales le pregunté: ¿Rita, qué es lo más importante que has aprendido en la vida?...

Su respuesta fue fulminante: Juan, me dijo con una sonrisa, la vida me ha enseñado que es mejor aprender a amar lo que me toca hacer que buscar a toda costa lo que creo que amo. Terminó su frase y se quedó unos minutos en un solemne silencio contemplativo, los ojos mirando en ese horizonte indefinido, vacío, fugaz, adornado de vivencias y sensaciones de toda una vida…

Súbitamente comenzó a narrar, con entusiasmo de adolescente, una historia que yo ya le había escuchado: Juan, mira qué importante es aprender a escuchar los llamados de la vida.

En los años sesenta yo enseñaba canto y acompañaba cantantes en Nueva York. Un buen día, vino un amigo de largo tiempo, compañero de fiestas y reuniones y actor, con el que yo trabajaba de vez en cuando. Era un chico tímido que cantaba un poco y quería prepararse para hacer musicales en Broadway. Tenía una audición importante unas semanas más tarde y quería prepararse conmigo.

Trabajamos intensamente durante varias sesiones y hasta ensayamos un código de señales para que no olvidara sus entradas y fuera recibiendo mi feedback durante la audición, darle seguridad y construir así, las frases y los momentos de clímax de las canciones que interpretaría.

Llegó el día de la audición y, para nuestra sorpresa, el piano estaba en una esquina en la cual él no alcanzaba a verme… además, excepto por el escenario, en el que él se encontraba, todo estaba en la más profunda oscuridad. Al fondo del teatro se escuchaba, por megafonía, la voz de la asistente de la dirección artística pero no era posible saber quién se encontraba en la sala.

Dijeron su nombre y a la orden de ¡Comenzad!, empecé con la introducción de la primera canción y… él no cantó. Repetí uno de los temas buscando hacer evidente la entrada pero todo continuaba en silencio… Mi amigo había entrado en un estado de pánico, se había congelado en el escenario. Me aparté un poco del piano y lo ví allí: Pálido, sudoroso, rígido, con la mirada perdida y asombrada de su propio silencio. De repente hizo un respingo como tomando consciencia de su lugar, se inclinó varias veces, balbuceando, pidiendo disculpas y salió del escenario chocando aparatosamente contra una silla.

Lo encontré en la zona de camerinos. Estaba furioso y profundamente triste. Lloraba, pateaba las paredes, se recriminaba por esa falta de aplomo, por esa serenidad que no había tenido en el momento clave del que él esperaba, sería el comienzo de una nueva fase de su carrera. Se culpaba y atacaba por esa irrecuperable oportunidad perdida. No admitía siquiera que yo le hablara, que intentara consolarlo. Nos marchamos y supe que durante las 2 semanas siguientes había estado profundamente deprimido hasta que llegó la llamada que todo cambió.

Sin saberlo, durante su audición, si es que así puede llamarse a una interpretación magistral de bloqueo silencioso, de temor y timidez absoluta, estaba presente un director de teatro y cine que comenzaba a tener una cierta importancia. Cuando éste director fue llamado a dirigir una película de Hollywood que se convertiría en pieza de culto, inolvidable, y revisaba el guión pensando en el casting, en el tipo de actores que necesitaría para sus personajes, recordó súbitamente a aquel joven tímido, congelado sobre el escenario y sin dudarlo, decidió contratarlo para el papel principal.

La película: El graduado. El actor: Dustin Hoffman. Inesperadamente, un salto a la fama impensable para un joven que esperaba construir paso a paso su carrera de actor desde Broadway, abatido por su estrepitoso fallo… más bien, contratado por su estrepitoso fallo...

¡Cómo cambia una vida cuando en su aleteo, el ángel del destino te derriba, te saca del sendero que te empeñas en construir desde un esfuerzo enceguecido por temores y deseos confusos que nada tienen que ver con la dirección que tu alma necesita!

Juan, terminó diciendo, el alma en nuestra inconsciencia se vale a veces del deseo para llevarnos y nos hace creer que la miel del logro es duradera. Eventualmente reconocemos el vacío y la futilidad de todo eso y reconocemos la fuerza de un orden, sabio, que ha estado presente en todo el tejido de nuestra vida y reconocemos que hay otras formas y otras maneras de vivir: aceptar y amar lo que ahora estás haciendo, atento y dispuesto a la vida y a entender sus ocultos movimientos. Jamás sabremos más de lo que nos corresponde. Pero siempre estamos aprendiendo. Ese es el misterio.

Flyer Visión sistémica Eafit, Portada.

Flyer Visión Sistémica Eafit, contenido

Hoja de vida resumida

PERFIL

Juan José Lopera

Qué ofrezco con mi trabajo?

A partir de los problemas y retos empresariales, realizo intervenciones transformadoras a nivel individual y grupal, que vinculan a la persona y a la organización con su propósito fundamental y su valores esenciales, convirtiendo los escenarios laborales cotidianos en verdaderos espacios de desarrollo sistémico. Este alineamiento genera una dinámica de motivación poderosa desde el ser esencial, una prosperidad responsable.

Juan José, ha trasegado, desde su temprana adolescencia, diferentes caminos de desarrollo personal y espiritual que lo han ido enriqueciendo. Es un Ser humano con vocación integral, médico, tenor, empresario, coach y facilitador de grupos de crecimiento y desarrollo, profesor universitario y conferencista internacional.

Médico del CES de Medellín, comenzó a estudiar con el Dr. Jorge Carvajal a los 18 años y, desde esa base, cimentó su trabajo médico y de servicio. Además se ha formado en Neurociencias del comportamiento y neuropsicología (Boston University, School of Medicine), Master en Coaching con PNL (España, USA, 2010), Coach ontológico (Co-Crear, Buenos Aires, 2010), Coaching Sistémico Organizacional (Barcelona, 2010) y Constelaciones familiares y organizacionales (Bert Hellinger, 2009).

Durante 19 años de carrera artística ha realizado más de 1300 conciertos y presentaciones públicas en los más importantes escenarios. Es el único tenor colombiano de la nueva generación que ha cantado regularmente papeles protagónicos en los teatros de Viena, París, Londres, Scala de Milán, Zurich, Munich, Berlín, Tokio y Shangai, entre otros.

Desde 1996 imparte seminarios de crecimiento personal y desarrollo humano que realiza en diferentes países.

Sin dejar de lado ninguna de esas ocupaciones funda una empresa en 2008 (Alienzone, laberinto de juegos láser, con actividades educativas, de coaching y recreativas en Sant Cugat del Vallés, España), y experimenta las dinámicas de interacción humana que se gestan en torno al dinero y a la supervivencia y comienza a comprender, de primera mano, cómo estos escenarios pueden convertirse en espacios de aprendizaje y desarrollo de la conciencia.

Sobre esos 3 pilares de experiencia humana (Medicina, Arte y Empresa), Juan José propone una mirada integradora que toma forma en 2011 como Disitraining, empresa dedicada al desarrollo humano y organizacional desde una perspectiva sistémica y humana, a través de la cual integra, sintetiza y ofrece los aprendizajes cosechados en sus actividades y experiencias previas.

Nuestra compañía

Propósito

Contribuir a la transformación de la consciencia humana desde los escenarios cotidianos laborales.

Misión

Promover prosperidad y progreso sostenibles, sensibles y con profundo sentido, a través de la solución a problemas y retos empresariales concretos: la necesidad de nuestros clientes. Desarrollar las potencialidades de coherencia, integridad y excelencia en las personas que conforman las organizaciones, generando estructuras empresariales sanas, armónicas, constructivas, altamente productivas y responsables con su entorno.

Visión

En 5 años, llegar a ser profundamente útiles y reconocidos a nivel internacional como expertos e innovadores en la construcción de comunidades, redes y organizaciones con sentido a partir del desarrollo de las personas que las conforman. Tambien, ser reconocidos como creadores de herramientas propias eficaces para el desarrollo humano y organizacional sostenible, aplicables en contextos sociales y culturales diversos.

Valores

Asertividad: Claridad de propósito y dirección. Trascendencia sistémica.

Empatía: Vínculo sistémico esencial, integridad, amor.

Eficacia: Actividad inteligente y productiva.

Armonía: Elegancia y sostenibilidad en la intervención y en los resultados.

Expertise: Conocimiento técnico profundo, profesionalismo.

Compromiso: Entrega, pasión, devoción, dedicación.

Impecabilidad y confidencialidad: Reconocimiento de las formas validadas por la cultura de la organización atendida y la congruencia con su misión, valores y esencia.

Core business

Servicios de consultoría, asesoría, formación y facilitación en desarrollo humano y organizacional vinculando la excelencia técnica con el trabajo desde la esencia.

Creencias

A. Las empresas y organizaciones son sistemas vivos que transitan ciclos vitales. Pueden enfermar, deprimirse, perder congruencia con sus valores fundamentales y entrar en crisis de identidad que pueden ponerlas aún a riesgo de morir.

B. Las empresas y organizaciones pueden transitar períodos en los cuales puede ser necesario replantearse su razón de ser y la estructura de su sistema de valores y creencias para transformarse y continuar con su desarrollo.

C. Los procesos de transformación cultural al interior de las organizaciones necesitan un acompañamiento especial a nivel de las personas que trabajan en ellas para que el proceso de cambio sea orgánico y productivo.

D. Las organizaciones son conformadas por personas que entran en resonancia con su cultura, la retroalimentan con sus propias estructuras y valores y son, a su vez, influidas por la matriz estructural o campo de consciencia de la organización.

E. Las organizaciones, más allá de su función generadora de riqueza, son escenarios de desarrollo personal y de consciencia para quienes trabajan en ellas. En esta dimensión riqueza es también consciencia, desarrollo personal, integración familiar, calidad de vida.

F. El cambio constructivo es posible y para que sea sostenible y ecológico, debe orquestarse simultánea o concatenadamente en los diferentes niveles operativos de la organización, incluyendo a las personas y los procesos. Las acciones desde la esencia de la organización (Valores, misión, socios, directivos), no sólo son más eficaces en conseguir la implementación exitosa de los cambios requeridos sino que permiten que las soluciones periféricas sean articuladas en todos los niveles de la empresa.

G. La flexibilidad (adaptabilidad) y la capacidad de integrar nuevas herramientas (aprendizaje), son factores determinantes del éxito de las organizaciones y de las personas, de su capacidad de enfrentar escenarios cambiantes (crisis) y evolucionar. Las organizaciones que saben aprender y reinventarse perduran y se desarrollan constantemente.

H. La madurez y alineamiento de una organización con los valores sistémicos, su congruencia, se refleja en la responsabilidad autónoma de sus empleados, su nivel de satisfacción y su independencia de los procesos de control coercitivo. Es decir, la motivación es intrínseca y asociada al Ser.

I. Construir en esta dirección genera la mayor productividad posible con el menor desgaste por fricción.

Juan José Lopera Sánchez, 2001.

Continuará...

Sistemas. Benito Sánchez Lara.

Como el mismo von Bertalanffy notó, el paradigma de sistemas no es
reciente, es tan antiguo como la filosofía europea y puede remontarse
al pensamiento aristotélico. El dictum aristotélico señala: “el todo es más
que la suma de las partes”. Para Anaxágoras, “todo está en todo, nada
existe aisladamente”. En el origen todas las cosas están confundidas y
mezcladas, luego serán disociadas y ordenadas por el Noûs (el
intelecto). Para Platón, la naturaleza y el estado forman un todo
indisociable. En Plotino, el universo es un todo vivo, donde la existencia
resulta de la incesante sucesión de las fases. Según la idea de Sunia
(vacío) del budismo, no podrá existir un fenómeno independiente, que
no esté conectado a otros fenómenos. Según la ontología de Spinoza,
toda cosa finita está destinada a producir un efecto sobre otra cosa
finita; esta causalidad se repite infinitamente. La fuente más inmediata
del pensamiento holista contemporáneo proviene de Hegel, para quien
“lo verdadero es el todo”.

Introducción al pensamiento sistémico 1.

Sistema.

El todo es más que la suma de las partes.
Aristóteles.

Es fundamental entender que un sistema es, en última instancia, la manifestación de las RELACIONES entre diferentes elementos que interactúan en un contexto determinado. En los modelos básicos descriptivos de los sistemas vivos se considera que un sistema lo constituyen 2 elementos y el campo relacional que se crea entre ellos. Se trata de una totalidad cuyos elementos se afectan recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito común.
La palabra sistema, deriva del verbo griego sunistánai, que originalmente significaba “causar una unión”. Como sugiere este origen, la estructura de un sistema incluye la percepción unificadora del observador y el valor intrínseco e intangible de las relaciones establecidas y la capacidad de autogenerar comportamientos cuyo fin es garantizar su propia continuidad (Autopoiésis, Varela, Maturana).
Como ejemplos de sistemas podemos citar los organismos vivos, la atmósfera, los nichos ecológicos, las reacciones químicas, las entidades políticas, las comunidades, las industrias, las
familias, los equipos y todas organizaciones.
Los sistemas se integran e interactúan de maneras diversas con otros sistemas y estableces verdaderas redes de intercambio que los enriquecen o los amenazan. Es en estas fronteras de interacción, verdaderas interfases dinámicas, en donde los sistemas prueban sus recursos y encuentran sus posibilidades de crecimiento y desarrollo.
Estructura sistémica en las organizaciones
La estructura de una organización no es el organigrama, no es el cuadro de mando integral, no es el mapa de procesos. La “estructura” es, desde la perspectiva sistémica, la configuración de interrelaciones entre los componentes claves del sistema. Ello puede incluir la jerarquía y el flujo de los procesos, pero también incluye actitudes y percepciones, la calidad de los productos, los modos en que se toman las decisiones, y muchos factores más. Las estructuras sistémicas suelen ser invisibles, cada elemento forma parte de una o más estructuras sistémicas dentro de la organización. (Peter Senge, la quinta disciplina).

continuará...

El cambio organizacional desde la esencia.

El elemento diferenciador fundamental de nuestra empresa, Disitraining, tiene que ver con la estructuración de los procesos de desarrollo y cambio que implementamos. Las transformaciones desde la esencia de una empresa (Socios, Junta Directiva, alineados con los valores y la misión de la organización) requieren acciones mucho menos desgastantes y generan movimientos más eficientes (recorridos más cortos) para la organización que aquellos que se implementan solamente en la periferia, sin estar realmente en consonancia con la esencia orientadora de la organización. Como estas acciones están alineadas con el compromiso fundamental de la empresa y son originadas desde el órgano directivo, su implementación hacia la periferia es más orgánica y genera automáticamente las acciones que garantizan su sostenibilidad en el tiempo.

Es por eso que Disitraining propone acciones profundas desde la esencia misma de la organización, estratégicamente diseñadas para expandirse hasta su periferia y crear fronteras vivas de interacción con la comunidad y con otras empresas y organizaciones. En el momento en el que los socios y directivos de una empresa reconocen la fuerza intrínseca que poseen las transformaciones alineadas con el principio de identidad corporativa canalizan todos sus esfuerzos y sus recursos creativos para hacer efectivas las transformaciones necesarias. No existe un factor generador de motivación más poderoso que éste.

Contemporáneamente, un trabajo de alineamiento individual de las personas que trabajan para la empresa con su misión y valores personales y su respectiva orientación congruente con los de la empresa, hace que se sientan realmente parte de un proceso, de una empresa que les permite vivir alineados con su propios valores y en cuya construcción participan activamente. Esto genera mucha menos resistencia a los cambios necesarios y una estructura de automotivación particularmente poderosa. El empleado, reconoce claramente que la empresa es un claro escenario para su desarrollo personal y expresión de su misión de vida. A la larga, este tipo de intervenciones implican un claro rendimiento neto mayor que las pequeñas intervenciones aisladas y cosidas desordenadamente según el modelo de nuestras abuelas: La colcha de retazos.