Familia Empresaria 3. Constelaciones Organizacionales

Derivadas de técnicas estandarizadas como el psicodrama, la terapia sistémica familiar, la dinámica de sistemas y la teoría general de sistemas, las configuraciones sistémicas, Systemische Aufstellung en Alemán (Bert Hellinger), permiten evidenciar dinámicas, relaciones y movimientos no evidentes en los conflictos de empresas y organizaciones.

En la columna precedente explicábamos las leyes sistémicas que sostienen el orden y el bienestar en las familias y en las organizaciones (Pertenencia, Orden, Equilibrio, Congruencia) y cómo, el clima laboral, el rendimiento (dando por sentada la suficiencia técnica de sus empleados), las relaciones con clientes y proveedores, dependen de la medida en que estas leyes sean tenidas en cuenta. En ésta, entenderemos cómo y por qué funcionan las configuraciones organizacionales (CO), para qué sirven y qué impactos tienen en los participantes y en la empresa en sí.

Qué es una configuración organizacional? Se programa una reunión tipo taller en la que participan los interesados y algunas personas que no conocen la situación de la empresa. El interesado (Socio, Directivo, jerárquicamente responsable), manifiesta su inquietud al facilitador y escoge entre los participantes, a las personas que representarán a los implicados en la situación o conflicto y los dispone espacialmente de acuerdo con su propia percepción de la situación. Estos pueden representar a personas, a colectivos, a situaciones medioambientales, etc.

Luego, facilitador e interesado se sientan y observan la disposición y las relaciones que se han establecido entre los representantes (dirección del cuerpo, mirada, lenguaje no verbal). Se les pregunta acerca de su estado interno y qué perciben en relación con los demás representantes y se les invita a que, si sienten la necesidad de moverse o realizar algún ajuste a su posición lo realicen y expresen qué cambios observan con dichos movimientos.

El facilitador va acompañando, sugiriendo pequeños ajustes y verificando con el interesado y los participantes la relevancia de dichos movimientos y sensaciones con respecto a la situación planteada y va permitiendo una lectura constructiva de la situación para el interesado. Muchas veces y de manera sorprendente, se revela información que estaba en el sistema pero que no era visible y se plantea una solución que permita retornar al equilibrio.

Por qué funcionan? Existen muchas teorías de campo que señalan las interacciones sutiles e invisibles presentes en los sistemas vivos, familiares y sociales. Tomemos la televisión como ejemplo: en este momento, no importa en donde estemos, hay en el espacio, rodeándonos y penetrándonos, miles de ondas electromagnéticas que representan imágenes y sonidos codificados que sólo podemos revelar si contamos con el descodificador satélite y el televisor que los convierta en imagen y sonido.  Igual sucede con las constelaciones; Bertalanfy, Sheldrake, Chardin, Laszlo, Bohm, Chopra, Capra, son algunos de los pensadores, físicos, biólogos o filósofos que han reconocido y puesto en evidencia diferentes campos generados por los seres vivo y las relaciones sutiles que crean y refuerzan algunos de sus comportamientos. Las constelaciones son el descodificador y la pantalla que los revela y permite encontrar soluciones concretas que tienen en cuenta muchos aspectos que frecuentemente, escapan a la percepción lineal y de causalidad inmediata a la que estamos acostumbrados.

Familia Empresaria (2)

Dr. Juan José Lopera,

M.D., Master PNL, Master Coaching, Coach Sistemico y Constelador Organizacional.

Una herramienta clave y de reciente desarrollo en la comprensión y gestión de las dificultades por las que atraviesan las empresas son las configuraciones sistémicas (Constelaciones organizacionales).

Tanto empresa como familia funcionan como sistemas. Las conforman elementos estructurados, interdependientes y relacionados entre sí que cumplen roles concretos a partir de un propósito compartido. Lo que afecta a uno de sus componentes influye directa o indirectamente en los demás y en la totalidad del sistema.  Tras los comportamientos visibles en sus componentes hay dinámicas ocultas e interacciones no evidentes, fundamentales para su comprensión y gestión.

Muchos de los conflictos y dificultades que se observan en las empresas familiares se deben a la falta de claridad con respecto a las leyes sistémicas que las rigen, mencionadas en la columna anterior:  La Pertenencia, El Orden (precedencia) y El Equilibrio (dar y recibir). 

A nivel familiar son simples y obligantes. Yo jamás dejaré de ser hijo de mis padres, siempre perteneceré a mi familia. A nivel organizacional, la pertenencia es el resultado de una libre elección. Yo puedo renunciar en cualquier momento o puedo ser despedido si la empresa lo considera pertinente. La pertenencia en la familia no es evaluada por mis resultados, aunque el afecto y las relaciones se equiparan al clima y bienestar laboral.

El orden a nivel familiar lo dicta la precedencia. Quien llegó primero tiene más autoridad y reconocimiento. Como padre o madre, ha sido imprescindible para que su descendencia exista, es  irremplazable. A nivel organizacional el orden y la jerarquía dependen de muchos factores:  La precedencia (fundadores, trabajadores antiguos, mayor experiencia), la capacitación, la visión estratégica, el liderazgo y las conexiones sociales, determinan en ocasiones que una persona joven ocupe un puesto de mayor responsabilidad y mando, que aporte mayor valor a la empresa que alguien de mayor edad y trayectoria generando en ocasiones, desconfianza y fricciones importantes.

A nivel del dar y el recibir, en la empresa existen factores que van más allá del sueldo. El salario emocional (bienestar), las bonificaciones, los reconocimientos públicos (logros), las promociones, los ascensos, el orgullo por el sentido social o ecológico de una organización, son todos factores que cuentan en la balanza de lo que ofrece la empresa a cambio del compromiso y del trabajo de sus empleados. 

La congruencia con estas leyes se refleja en el clima, en el rendimiento, en el compromiso, en el comportamiento cotidiano de los empleados y en el trasfondo de satisfacción o resentimiento que carguen consigo. Este estado crea una especie de campo de influencia, evidenciable con herramientas como las configuraciones organizacionales que son, herramientas de diagnóstico e intervención derivadas del psicodrama y de la terapia sistémica familiar que brindan una mirada profunda y dinámica de la situación que vive un sistema de personas (familia, empresa, equipo) y facilitan una intervención de alto impacto (ver nuestra próxima columna).

Juan José Lopera es también máster en Constelaciones Organizacionales y Coaching Sistémico.

Vocación, profesión, sentido.

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Vocación, profesión, sentido.

Una herramienta de exploración personal.

A  J.V.S. cuya petición y amor lo inspiraron.

En nuestra columna Pasión o Misión concluíamos diciendo que “El proyecto de vida es un vector de fuerzas que nace del encuentro de dirección que marcan los talentos, la pasión y la misión.  De la claridad que tengamos en cada uno de estos tres aspectos, dependen su poder y sus alcances”.

Esta frase de cierre suscitó muchos comentarios y generó profundas reflexiones que dieron origen a una herramienta de gran valor para la definición o la redefinición de nuestro lugar en el mundo, de nuestra orientación de vida. 

Menciono la palabra redefinición porque en diversos momentos de nuestro sendero vital nos encontramos frente a inexplicables pérdidas de sentido.  De un momento a otro, ya no nos satisface lo que veníamos haciendo, ya no nos llena, no es suficiente.  En esos momentos, es menester redefinir nuestra orientación so pena de comenzar un círculo vicioso que fácilmente termina en un estado depresivo profundo.  La más conocida es la famosa crisis de los 40 o crisis de la edad media…

La herramienta básica es muy sencilla.  Consiste en una matriz triangular con campos correspondientes a:  Mis talentos (Para qué soy buen@?),  Mis gustos (Qué me atrae, qué me gusta?) y En qué me siento útil? 

Estos tres campos corresponden a los tres aspectos básicos de la estructura energética humana a nivel sistémico.  El campo de la utilidad, es el campo del sentido, del propósito, de la misión, del para qué.  Corresponde a la energía Espiritual-Mental, a la idea generadora, al Padre de las trinidades tradicionales.  El campo de los gustos, de las afinidades, de la atracción, representa el polo emocional, la Madre, el terreno que acoge la idea y le da la fuerza para que se desarrolle y se realice.  El campo de los talentos corresponde al mundo concreto de la materia, de la actividad inteligente, de las herramientas para sostener y convertir en actos la idea impulsada por el deseo y la aspiración.  Es el hijo que con sus herramientas, el amor y la consciencia del propósito, sale a cumplir con su misión.  El sentido de la identificación de los talentos yace en la pregunta:  ¿Con qué me dotó la vida para cumplir con mi misión?

En dichos campos se escriben a manera de listado libre (lluvia de ideas), lo que vaya surgiendo.  Por ejemplo, en el campo correspondiente a Mis talentos puedo escribir, las matemáticas, o la capacidad verbal o la fuerza física y otras más)  Una vez se agoten las posibilidades, es de gran ayuda preguntar:  ¿y qué más…?

Seguidamente se leen con atención y se priorizan en orden de importancia, las frases escritas.  Frecuentemente, cuando se observan con atención las frases principales de las tres áreas se definen claramente y de manera automática, áreas o dominios del saber o de la actividad profesional que arrojan luz sobre muchas posibilidades específicas de desarrollo personal.

El campo correspondiente a la utilidad es muy importante.  Para el ser humano, sentirse útil representa uno de los valores profundos de mayor peso sistémico.  Muchas personas que han perdido el sentido, que se encuentran en un procesos de pérdida total de la motivación vital y que, a nivel material no tienen carencias o necesidades concretas, recuperan su fuerza y orientación en el momento en el que encuentran que son útiles de alguna manera concreta para otros seres humanos.

Aquí se encuentra una clave poco tenida en cuenta en los procesos de asesoría vocacional y de carrera tanto para jóvenes como para adultos.  La importancia del sentido basado en la utilidad personal es de mayor peso para los adultos en general.  Para los jóvenes, normalmente, las motivaciones son otras y el peso sistémico del bienestar desde lo que me gusta o lo que me atrae es muy importante.

De todas maneras la consciencia de los propios talentos y capacidades reales  permite una referencia realista con los campos y las áreas que pueden estar abiertas para una persona.  Hace muchos años leía el caso de un chico que soñaba con ser astronauta, era excelente en matemáticas y física, tenía una resistencia física excepcional, en fin, contaba con todos los requisitos necesarios para ser un excelente astronauta pero… tenía una miopía y un astigmatismo muy avanzados que lo excluían de entrada de cualquier posibilidad real de pilotar una nave espacial. 

Terminó trabajando en el equipo de diseño de los transbordadores con los que soñaba y, de alguna manera, su ser estaba presente a través de su obra, en cada vuelo, en cada alunizaje que las naves realizaban. 

Muchas veces, cuando las ideas en cada campo son pocas o no surgen con facilidad debido a bloqueos internos o a otras circunstancias, es de utilidad realizar ejercicios sistémicos.  Dibujar por ejemplo el diagrama en el suelo y tener en la mano una hoja de papel en la cual, cuando la persona esté de pies en cada uno de los campos de la matriz, escriba lo que se le vaya ocurriendo.

Existen una serie de preguntas poderosas que generan el movimiento interno y las ideas que van enriqueciendo de posibilidades cada uno de los campos de la matriz.

Preguntas para identificar los talentos:

-       Para qué he sido buen@? (Colegio, universidad)

-       Qué cosas hago mejor que otros?

-       Qué cosas me generan seguridad cuando las hago?

-       Qué hago cuando trato de “lucirme” ante los demás o captar su atención?

-       En qué áreas te piden ayuda amigos, colegas, compañeros?

Preguntas para identificar los gustos y las inclinaciones:

-       Qué me apasiona?

-       Qué actividades me hacen perder el sentido del tiempo?

-       Qué actividades me dan energía?

-       Cuáles son mis hobbies?

-       Qué hago cuando tengo tiempo libre?

-       Qué habría querido ser o hacer y no he podido?

-       Qué cosas haría y me sentiría pago con el sólo hecho de hacerlas?

-       Con qué sueño?

Preguntas para identificar la utilidad personal y el sentido:

-       Cómo me siento útil?

-       Qué cosas me agradecen los demás?

-       Qué cosas valoran de mi los demás y puede que yo no las note naturalmente?

-       Qué cosas o situaciones generan gratitud  o satisfacción profunda en mi ser?

-       Qué es importante para mi?

-       Cómo me sentiría realizad@?

Cuando hemos priorizado y observado con atención las respuestas de las listas, se delimita claramente el campo de nuestra realización personal y recuperamos el sentido.  Surge, de manera casi espontánea ese vector de dirección del proyecto personal de vida del que hablábamos en el primer párrafo.

 La Hoja de trabajo quedaría así:

 

Piñatas y corrupción.

Piñatas y corrupción.

Juan José Lopera,

MD, Máster PNL, Coach, Facilitador

Wilson García, excelente amigo y gestor cultural, me comentó hace poco una metáfora que ha generado en mi muchas reflexiones. Juanjo, me dijo de sopetón, yo creo firmemente que somos una cultura producto de la piñata… Boom!!  Qué imagen tan poderosa!

Recuerdo mi primera comunión.  Nos preparábamos para la piñata y la excitación crecía como un frémito que envolvía a madres y a niños por igual y nos generaba una gran ansiedad.  Éramos como gladiadores que se preparan para saltar a la arena del coliseo.  Algunas madres aconsejaban:  Coja lo que más pueda mijito.  No se deje quitar nada.  Aproveche que es fuerte…

A mi, el festejado, correspondería dar el golpe de gracia, propiciar la fractura definitiva a ese marranito de barro lleno de sorpresas. Y allí estaba yo, ojos vendados, palo de escoba en mano, tratando de golpearlo mientras era bamboleado de un lado para otro.  De repente, uno de mis golpes produjo un sonido inconfundible y comencé a sentir el confeti caer sobre mi cabeza.  Asesté el golpe definitivo, me quité la venda y tan gordo como era, me dejé caer sobre el montón de juguetes que ya estaban en el suelo.

Lo había conseguido!  Agilidad, oportunidad, ventaja por tamaño… Era mío el botín!  De repente empecé a sentir manos que se iban colando bajo mi barriga, que me pellizcaban y empujaban, que me hacían cosquillas, despojándome de todos y cada uno de los juguetitos y dulces que ya eran míos mientras sus madres los azuzaban con gritos desaforados:  Eso, métale la mano, quítele, empújelo, no se deje!!!… Al cabo de pocos minutos, me levanté llorando por la ilusión perdida. 

Aunque había obtenido algunos juguetes, en un abrir y cerrar de ojos y con métodos que yo consideraba injustos y desconsiderados (aunque yo mismo, en otras fiestas, los había utilizado con relativo éxito), lo había perdido casi todo. No nos suena conocido?  Un botín que cae del cielo, que se consigue a golpes de garrote, un contexto en el que casi no existen las reglas y que permite diversas agresiones para lograr obtener la ganancia, animados por padres y adultos.  

A cuántas piñatas asistimos cuando niños?  Yo, por lo menos, a unas 20… Cuánto de las piñatas y el comportamiento que validan, impregna nuestra cultura, nuestras interacciones cotidianas?  El irrespeto al turno, a la precedencia, la competencia desleal, el apropiarse de lo que se dejó olvidado, la corrupción, los embotellamientos de tráfico, los crímenes fiscales y medio ambientales, la falta de responsabilidad ante nuestros propios actos… la mano soterrada que busca o crea la oportunidad para sustraer lo que no le corresponde.

El caso es que las piñatas en la actualidad, se practican en países como Colombia, México, El Salvador, Honduras, Nicaragua, Perú, Ecuador, Venezuela, Bolivia y Paraguay.  Todos, países con altos índices de corrupción y violencia.  Durante muchos años se practicaron en el Asia y Europa pero desaparecieron de manera progresiva a medida que la estructura de valores y las normas de convivencia propendían por una consciencia más solidaria y equitativa.  ¿Es casualidad?

La familia empresaria I.

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Juan José Lopera Sánchez.

MD, Máster PNL, Coach, 
Constelador Organizacional.

La mayoría de las empresas que conocemos son empresas familiares. En los Estados Unidos de Norte América, cerca del 80% de las empresas son familiares y entre ellas generan aproximadamente el 60% del empleo en ese país.  En Colombia, casi el 70% de las empresas son familiares.  No sólo se trata de Pymes.  Grandes multinacionales como  Ford, Levi-Strauss, Motorola, Succhard, Marriot, Fiat, Mercedes Benz, Hallmak, Mitsui, Rothchild, son algunos de los ejemplos más conocidos a nivel mundial.  En Latinoamérica Bimbo, El Tiempo, Carvajal, Taca, Copa, Bavaria, son algunas de las más reconocidas y poderosas.

Las que permanecen en el tiempo son excepciones pues, los ciclos de vida de las empresas familiares tienden a ser cortos, limitados.  Dos de cada tres empresas familiares desaparecen antes de que tome las riendas la segunda generación (hijos del fundador), y de las que quedan, el 70% desaparece antes de que los nietos tomen las riendas.  Esto implica que en la tercera generación, sólo subsiste el 11% de ellas. 

El factor clave que determina su longevidad tiene que ver con su capacidad de gestionar las conversaciones difíciles, de madurar ante las crisis y la manera en que es conducida tanto en los remansos como en las tormentas.  Tiene que ver con la forma en que la familia empresaria tenga en cuenta la dinámica empresarial; que reconozca que en su empresa, por ser familiar, existen elementos complejos en permanente interacción que exigen un manejo cuidadoso, transparente, atento y consciente.

A nivel sistémico, las empresas familiares son regidas desde su interior por leyes y fuerzas implícitas, por lealtades no visibles que generan en muchos casos, frecuentes tensiones y crisis y necesitan un abordaje particular, muy cuidadoso y consecuente so pena de la ruptura de vínculos familiares y, eventualmente, el colapso de la empresa. 

A diferencia de los socios o trabajadores de una empresa que no presentan vínculos familiares, en las empresas de familia, los miembros tienen una historia relacional y emocional compartida que tiñe de manera particular sus relaciones y la manera en la que se comunican.  Su capacidad de reconocimiento de esa historia y su disposición a sanar las memorias de los momentos difíciles y las huellas que dejaron son fundamentales para determinar el pronóstico evolutivo de su empresa.

También es fundamental la capacidad de establecer unas normas claras que definan, a la manera de código de honor (protocolo de familia), las directrices, las normas de conducta, los compromisos básicos y los procesos de toma de decisiones, los lenguajes y estilos de comunicación presentes en las conversaciones y reuniones del consejo familiar empresario y de la junta administrativa o directiva de la empresa.

Sistémicamente existen tres principios fundamentales que rigen a los grupos humanos:  La pertenencia, el orden y el equilibrio.  Cada uno de ellos funciona de manera diferente en el marco familiar y en el marco organizacional y su consideración en profundidad, será objeto de la siguiente columna.